Unternehmen Kein Stimmrecht für EU-Südländer

Jürgen Heraeus hat keine Angst, Kritik zu äußern. Die Sanierung des Haushalts traut er der Bundesregierung nicht zu. Im Interview verrät er, wie er als Finanzminister sparen würde, was er in der Euro-Krise fürchtet - und was ihm seine Familie nicht durchgehen lässt.

Kurz vor dem Interview eilt Jürgen Heraeus mit weiten Schritten und offenem Hemd übers Firmengelände in Hanau. Später erscheint er dann korrekt mit Krawatte, aber keineswegs zugeknöpft. Er spricht offen über Politik, das Unternehmen und seine Familie. Und wenn es um seine fünf Töchter geht, kann der 75-Jährige, der oft so ernsthaft wirkt, richtig lachen.

Herr Heraeus, Sie sind mit Ihrem Unternehmen relativ gut aus der Krise gekommen, doch um Sie herum ist die große Unsicherheit ausgebrochen. Bereitet Ihnen das Sorgen?

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Heraeus: Bis Mitte September war die reale Wirtschaft bei der Mehrheit der Unternehmen unverändert gut. Allerdings mehren sich in der Zwischenzeit die Anzeichen für eine konjunkturelle Abschwächung. Hinzu kommt die negative Stimmung in Medien und Politik, die die Öffentlichkeit beeinflusst. Und es zeigt sich jetzt, dass das Wachstum der Vergangenheit zu einem großen Teil über Staatsschulden finanziert wurde.

Glauben Sie an den Fortbestand der Euro-Zone?

Heraeus: Der Euro ist nach wie vor richtig, aber man hätte neue Länder in der Vergangenheit langsamer aufnehmen und vor allem eine ordentliche Due Diligence durchführen, das heißt ihre Zahlen richtig prüfen, müssen. Hoffentlich hat man daraus für die Zukunft gelernt, bevor neue Länder wie Bulgarien oder Rumänien aufgenommen werden.

Das sind die Fehler der Vergangenheit. Wie stehen Sie zu den wachsenden Rettungsschirmen? Der Verband der Familienunternehmer hat sogar Unterschriften dagegen gesammelt.

Heraeus: Ich habe nicht unterschrieben. Es wird keine einfache Lösung für Griechenland geben. Was dort in den letzten Jahrzehnten versäumt wurde, kann nicht in zwei, drei Jahren aufgeholt werden. Jetzt kommt es darauf an, dass Griechenland die notwendigen Reformen durchsetzt und die EU-Hilfen gezielt eingesetzt werden. Wenn sich Griechenland allerdings kolonialisiert fühlt, wird es dort eine Revolution geben.

Sie haben sich dafür ausgesprochen, dass Länder wie Griechenland ihr Stimm- und Nominierungsrecht in europäischen Institutionen verlieren sollen. Würde das die Lage aus Sicht der griechischen Bürger nicht verschärfen?

Heraeus: Ja, das stimmt. Aber so, wie die Gremien jetzt besetzt sind mit den Südländern in der Mehrheit, kann das nichts werden.

Trauen Sie den europäischen Regierungen zu, die Euro-Krise zu meistern?

Heraeus: Deutschland hat jetzt die Chance, in Europa Führung zu zeigen. Das heißt, auch die Franzosen mitzunehmen. Die Franzosen wollen die Vorherrschaft, das ist ihnen in Brüssel schon gelungen. Appelle, mehr zu importieren und weniger zu exportieren, sind für uns Deutsche nicht akzeptabel.

Was ist das Schlimmste, das Sie befürchten?

Heraeus: Dass wir einen Finanzausgleich in Europa kriegen, wie wir ihn in Deutschland schon haben. Alle tun heute so, als seien diese Milliardenbürgschaften nur Bürgschaften. Die werden natürlich irgendwann gezogen, dann muss das jemand bezahlen.

Wobei Deutschland ganz gut mit dem Finanzausgleich gelebt hat. Denken Sie an Bayern: Das war lange Empfängerland.

Heraeus: Ja, nur sorgt der Finanzausgleich nicht dafür, dass gespart wird. Keiner will sich mit einer Restrukturierung belasten, wenn das gesparte Geld in Schleswig-Holstein oder Berlin verfuttert wird.

Auch die Bundespolitiker tun sich schwer.

Heraeus: Die Vorstellung, dass man am deutschen Haushalt nicht mal drei Prozent einsparen kann, ist völlig abwegig. Es gibt ja auch keine Familie, die so leben kann, dass sie jedes Jahr ihre Schulden erhöht. Deutschland hat sich nur so verschulden können, weil es niemand so richtig gemerkt hat und die Wirtschaft immer so robust war und die Gewerkschaften in den letzten Jahren relativ vernünftig waren. Wenn die Konjunktur dann mal ein paar Jahre runtergeht – wie in den vergangenen zwei Jahren -, ist kein Geld mehr da, um die Konjunktur anzufeuern oder soziale Maßnahmen zu finanzieren.

Trauen Sie der Bundesregierung die Sanierung des Haushalts zu?

Heraeus: Ich habe im Moment nicht den Eindruck, dass die Regierung das durchsetzt. Über Jahre haben alle Regierungskoalitionen immer nur die Schulden erhöht, egal wie die Konjunktur lief. Allerdings gebe ich zu: In der Politik ist es nicht so einfach wie in einem Unternehmen.

Wenn Sie Finanzminister wären, wo würden Sie die drei Prozent rausholen?

Heraeus: Überall. Die Kürzungen bei der Bundeswehr sind zum Beispiel völlig richtig. In der öffentlichen Beschaffung ist es ein Unding, dass Lieferanten mit ihren Angeboten offenbar nicht solide sind. Wenn Sie sehen, dass zum Beispiel ein Starfighter am Ende doppelt so teuer ist wie das, was vorher vereinbart wurde. Hier ist mehr Professionalisierung dringend geboten.

Würden Sie auch bei Bildung und Forschung streichen?

Heraeus: Ich würde umschichten. Die Länder überbieten sich mit freien Kita-Plätzen, andererseits haben wir einen Mangel an Erziehern, weil die so schlecht bezahlt werden. Dafür fehlt das Geld. Das ist widersinnig. Aber sparen ist mühsam. Und wer Angst hat, sein Mandat zu verlieren, wagt dies nicht unbedingt.

Könnten Sie sich vorstellen, in die Politik zu wechseln?

Heraeus: Ich bin früher öfter gefragt worden, warum ich nicht in die Politik gehe. Aber nicht durchsetzen zu können, was als richtig erkannt wird, sondern das, was politisch opportun ist – das hätte mich verrückt gemacht. Außerdem stört mich der Proporz. Wenn Regionen, Konfessionen und Geschlecht ausschlaggebender für die Besetzung politischer Positionen sind als die Qualifikation der Kandidaten, müssen wir damit rechnen, dass wir nicht die Besten bekommen. Es gäbe sicher auch bessere Köpfe für einige Ministerien, wenn man nicht auf den Proporz achten müsste.

Wen meinen Sie konkret?

Heraeus: Ich habe zu Frau Merkel gesagt, als sie Kanzlerin wurde: Der beste und tüchtigste Minister muss das Arbeitsministerium leiten. Da hat sie mir geantwortet, dass das nicht so einfach sei. Sie muss den Proporz beachten. Das wäre für mich schwer zu akzeptieren. Deswegen bin ich auch gegen die Frauenquote. Ich finde Förderung von Frauen in vielen Formen richtig. Aber ich werde lieber eine Strafe zahlen, als mich zwingen zu lassen, meine Geschäftsführung mit Frauen zu besetzen, wenn ich gerade keine geeigneten Kandidatinnen habe. Frauenförderung fängt von unten an, nicht über eine Quote für die Top-Positionen.

Was sagen Ihre fünf Töchter zu diesem Thema?

Heraeus: Die wollen ihren Weg durch eigene Leistung gehen. Eine studiert an der Columbia-Universität in den USA, wo nur jeder zehnte Bewerber genommen wird. Sie sagte: Papi, nicht dass du meinst, du kennst da jemanden. Ich mache das selbst. Die andere ist Anwältin bei einer Bank. Ich war mit ihr einmal Mittag essen in der Nähe der Bank, danach sprachen sie ihre Kollegen an: „Mensch, du hast ja mit dem Heraeus Mittag gegessen, wie bist du denn an den gekommen?“ (lacht)

Gibt es denn bei Ihren Töchtern Ambitionen, ins Unternehmen einzusteigen? Ihre jüngste ist ja gerade erst mit dem Studium fertig.

Heraeus: In unserem Familienkodex ist festgelegt, dass es wünschenswert ist, wenn ein Familienmitglied das Unternehmen führt, allerdings nur mit entsprechender Führungserfahrung durch vorherige Tätigkeit in anderen Unternehmen. Darüber hinaus sollen Gesellschafter ihren regulären Arbeitsplatz nicht im Familienunternehmen haben. Was meine jüngeren Töchter betrifft: Sie sind 22 und 24 Jahre alt. Die können sich das schon vorstellen, haben aber noch 20 Jahre Zeit.

Aus anderen Unternehmen hört man häufig von Streit unter den Gesellschaftern, bei Ihnen nicht. Sind Sie eine Kuschelfamilie?

Heraeus: Es ist harmonisch, ohne zu kuscheln. Ein Vorteil bei uns ist sicherlich, dass wir nicht dieses unselige Stammesdenken haben wie viele andere Unternehmerfamilien. Und wir haben frühzeitig Ordnung geschaffen, zuerst durch ungeschriebene Regeln, vor fünf Jahren mit einem Familienkodex, der alle fünf Jahre überarbeitet und mit den Gesellschaftern abgestimmt wird. Durch die makellose Beachtung des Kodex entsteht Vertrauen im Gesellschafterkreis.

Solche Familienverfassungen sollten heute eigentlich Standard sein. Aber nicht jede Familie schafft es, sie umzusetzen.

Heraeus: Das erfordert Disziplin. Wenn ein Gesellschafter gegen Regeln verstößt, müssen ihn die anderen offen kritisieren. Dafür muss das Klima stimmen. Wir fördern dies durch gemeinsame Aktivitäten im Kreis der Gesellschafterfamilien. Ein Beispiel ist unser Family-Weekend, das wir einmal im Jahr durchführen. Da lernen die Gesellschafter einander kennen und schätzen, unabhängig von ihren Berufen, ob sie Professor oder Mechaniker sind.

Muss ein Gesellschafter Bilanzen verstehen?

Heraeus: Das ist wünschenswert. Wir bieten deshalb regelmäßig Veranstaltungen an, auch zu diesem Thema, zum Beispiel für die Youngster. Darüber hinaus veranstalten wir zum Beispiel einen Education-Day für alle Gesellschafter aus der Region. Da erklären wir weniger die Zahlen, sondern vielmehr, was das Unternehmen genau macht, etwa in der Medizin oder in der Umwelttechnik.

Wie viele Ihrer 200 Gesellschafter interessieren sich für das Unternehmen und bringen sich aktiv ein?

Heraeus: In einem Familienunternehmen ist beides wichtig – erstens dass Familienmitglieder eine aktive Rolle spielen, zweitens dass sich die nicht aktiven für das Unternehmen interessieren. Bei Heraeus bin ich aktiv als Aufsichtsratsvorsitzender und Vorsitzender des Gesellschafterausschusses, in dem auch Gesellschafter tätig sind. Mein Schwiegersohn ist stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung und Finanzchef. Das Interesse der Gesellschafter an den Veranstaltungen ist sehr groß. Bei der Gesellschafterversammlung kommen etwa 100 Personen, vertreten sind 95 bis 97 Prozent der Stimmrechte. Zum Education-Day kommen 70. Das finde ich eine große Zahl Aktiver. Bei den 200 sind ja auch kleine Kinder dabei, einige Gesellschafter wohnen in Südafrika oder Südamerika. Aber auch die sind interessiert und bekommen regelmäßig unseren Gesellschafterinformationsbrief oder den Geschäftsbericht.

Zur Person
Jürgen Heraeus, 75, ist Aufsichtsratsvorsitzender der Heraeus Holding. Von 1983 bis 2000 führte er den Vorstand des Metall- und Technologiekonzerns. Während dieser Zeit internationalisierte und diversifizierte er das Unternehmen. Die Zahl der Mitarbeiter wuchs von 5000 auf 9000.
Das Unternehmen schrieb 2010 Rekordumsätze: 4 Mrd. Euro mit Produkten, 17,9 Mrd. Euro mit Edelmetallen. Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (Ebit) stieg um 132 Prozent auf 396 Mio. Euro.
Beim Kinderhilfswerk Unicef Deutschland übernahm Jürgen Heraeus 2008 den Vorsitz. Er ist Vater von fünf Töchtern.

Finanziell kommt ja bei 200 Gesellschaftern gar nicht mehr so viel rum.

Heraeus: 25 Prozent vom versteuerten Gewinn werden ausgeschüttet, davon allein könnten die meisten nicht leben, was auch gut ist. In unserem Kodex steht, dass jeder seinen Beruf haben soll.

Sie scheinen sehr zufrieden mit Ihrer Struktur. Die Ratingagentur Moody’s hat Heraeus aber kein „sehr gut“ gegeben.

Heraeus: Wir haben ein gezeichnetes Kapital von 200 Mio. Euro und 800 Mio. Euro Rücklagen. Moody’s kritisiert, dass es durch einen Gesellschafterbeschluss möglich wäre, von heute auf morgen die 800 Mio. Euro auszuschütten. Juristisch wäre das denkbar, aber so etwas haben wir noch nie gemacht. Dann bemängelt die Agentur noch, dass wir zu diversifiziert sind. Nach der letzten Krise haben sie aber, glaube ich, gemerkt, dass das vielleicht gar nicht so schlecht war. Mit dem Rating „BBB+“ kann ich sehr gut leben. Die Banken raten uns höher. Und das ist das Entscheidende.

Auch wurde bemängelt, der Aufsichtsrat tage nur zweimal im Jahr.

Heraeus: Bei den Aktiengesellschaften, die viermal tagen, findet das vierte Treffen oft eine halbe Stunde kurz vor oder nach der Hauptversammlung statt. Wir treffen uns nach Bedarf. Wenn mehr anliegt, tagen wir auch häufiger.

Und wie sieht es mit der Transparenz aus? Als Unicef-Vorsitzender haben Sie ja seit Ihrem Start 2008 für mehr Transparenz gesorgt, bis hin zu den Gehältern der Geschäftsführer.

Heraeus: Wir sind ein Familienunternehmen. Unsere Gesellschafter sehen alles. Insofern sind wir bei Heraeus absolut transparent. Auch unsere Banken haben selbstverständlich einen guten Einblick in alle Geschäftsfelder, in denen wir tätig sind. Aber wem nützt es, wenn wir Details aus 40 strategischen Geschäftsfeldern nach draußen tragen, außer unserer Konkurrenz?

Gut für Sie, dass Sie nicht an der Börse notiert sind …

Heraeus: Der Vorstand eines Aktienunternehmens muss 20 bis 30 Prozent seiner Zeit mit Investoren und Analysten verbringen. Ich kenne das als Mitglied im Aufsichtsrat eines MDAX-Unternehmens. Diese Zeit kann man sich sparen, und den Druck von Quartalszahlen wünschen wir uns bei Heraeus auch nicht – was nicht heißt, dass wir nicht ein hervorragendes Reporting-System haben.

Die nächste Generation geht noch weiter. Die gründet Social-Business-Unternehmen. Man könnte den Eindruck gewinnen, die will lieber die Welt verbessern, statt Gewinne zu schreiben.

Heraeus: Das ist ja auch gut, in sozialen Projekten werden wichtige Kompetenzen erworben. Das heißt nicht, dass sie kein Geld verdienen will. Aber eine gute Work-Life-Balance ist der jüngeren Generation zunehmend wichtig. Eine meiner Töchter sagt zum Beispiel ganz klar: Ich habe keine Lust auf die Kultur in den großen Beratungsgesellschaften, wo die Leute ausgebeutet werden bis nachts.

Liegt das an Ihrer Erziehung?

Heraeus: Nein, das ist eine Welle. Aber bei der Erziehung ist es schon entscheidend zu vermitteln, dass Leistung und soziale Kompetenz wichtig sind. In unserer Familie ist das, glaube ich, gut gelungen. Meine Frau reklamiert das natürlich fast ausschließlich für sich, weil sie „alleinerziehend“ war, wie sie sagt.

Haben Sie sich zu wenig Zeit für die Familie genommen?

Heraeus: Ich habe schon darauf geachtet, dass ich meinen Urlaub nahm. Damals gab es ja – Gott sei Dank – noch nicht diese unheilvollen Maschinen, die einen alle paar Minuten mit E-Mails stören. Und ich habe auch versucht, abends so nach Hause zu kommen, dass ich die Kinder noch sehen konnte. Als ich dann voll in der Verantwortung war, ist es schwieriger geworden.

Denken Sie zum Thema Work-Life-Balance heute anders als früher?

Heraeus: Wenn vor fünf Jahren einer kam und sagte: „Ich nehme Vaterschaftsurlaub“, habe ich gesagt: „Was hat denn der vor?“ Heute bin ich offener. Dazu hat sicher auch die Diskussion zu Hause, auch mit meinen Töchtern, beigetragen. Die älteste hat drei Kinder und arbeitet, die andere arbeitet halbtags mit zwei Kindern. Wenn die Männer dann nicht zu Hause mitziehen, geht es nicht.

Haben Ihre Kinder Sie da gefordert – nach dem Motto: Papa, was bist du rückwärtsgewandt?

Heraeus: Ja, klar. Wir haben immer diskutiert. Zu Hause war ich selten Chef.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 11/2011.

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