Unternehmen Rein ins Raster

Kunden entscheiden rational. Glauben sie zumindest. Verkäufer wissen: Wer Persönlichkeiten richtig einordnet und anspricht, verkauft besser.

Rolex am Handgelenk. Klarer Fall, denkt der Verkäufer. Der Kunde, der vor ihm steht, will was gelten, hat Geld und zeigt das auch. Ein Typ, der im Freundeskreis den Generösen gibt, es gern krachen lässt. So trabt der Verkäufer los, holt die teuersten Stücke aus den Regalen, lobt ausgefallenes Design, technischen Schnickschnack – und blickt in ein gequältes Gesicht.

So einfach funktioniert das nicht mit den Kundenprofilen. Gucken allein reicht nicht. Wie immer gilt: Reden hilft. Also bemerkt ein kluger Verkäufer: „’ne schicke Uhr haben Sie da!“ – „Ja, ach, wissen Sie, die hab ich geerbt. Wenn’s nach mir geht, muss es keine Rolex sein.“ Der Kunde protzt also gar nicht gern, er wahrt eine Familientradition. Harmonie ist ihm wichtig, merkt der Verkäufer. Jetzt zieht er los und erklärt – womöglich dieselben Produkte, aber diesmal spricht er über ihre guten Testergebnisse, die bewährte Technik, die lange Garantiezeit. Am Ende greift der Kunde zu.

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Der Wunsch, sein Gegenüber zu verstehen, ist uralt. Die Astrologie nutzt dazu seit Jahrtausenden Tierkreiszeichen: die vernünftige Jungfrau, den impulsiven Widder. Die Viersäftelehre der Antike teilte die Temperamente in Sanguiniker, Phlegmatiker, Choleriker oder Melancholiker. Heute beruft sich die Forschung auf Psychologie, Hirnforschung und Genetik, um Persönlichkeiten zu bestimmen. Anlagen, die den Menschen fürs Leben prägen, seine Reaktionen und Gefühle steuern. Für die Wirtschaft ein nützlicher Ansatz. Sinnvoller, als Kunden allein nach Alter, Adresse oder Einkommen zu ordnen – nach Daten, die allzu leicht veralten.

Das Wissen, wie ein Kunde tickt, ist Unternehmern deshalb viel wert. Egal, ob Espressomaschine oder Telefonanlage: Was lohnt sich, ihm anzubieten? Wo kann ich mir die Mühe sparen? Und wie möchte er behandelt werden, damit er sich ernst genommen fühlt und kriegt, was er will? Damit er wiederkommt? Wer hier richtig vorgeht, spart viel Geld und Mühe und kann mehr verkaufen. Das behaupten zumindest jene Berater und Trainer, die lehren, wie sich Persönlichkeiten einordnen lassen. Und wie man sie anspricht.

„Auf Small Talk reagiert ein Blauer nicht“, sagt Andreas Steinke, Chef des Münsteraner Friseurunternehmens Cabelo. Der Blaue ist distanziert, braucht Zeit, bis er auftaut. So lehrt es das Deutsche Structogram-Zentrum in Speyer und stützt sich auf die These, dass eine bestimmte Hirnregion Entscheidungen maßgeblich beeinflusst. Beim Blauen regiert das Großhirn, er will Zahlen und Fakten. Steinke hat seine Mitarbeiter schulen lassen. „Sie gehen jetzt bewusster mit den Leuten um, denn sie wissen: Ein Blauer fragt eher nach den Inhaltsstoffen im Shampoo.“

Die interessieren den grünen Typus dagegen weniger. „Wenn ich dem erkläre, was in den Flaschen drin ist, überfordere ich ihn“, sagt Steinke. „Der Grüne will hören, wie gut das Shampoo pflegt und ob es sein Haar schön erhält.“ Vom Stammhirn bestimmt, sucht er Sicherheit, keine Experimente. Der Rolex-Träger von oben zählt zu dieser Gruppe. Mit den Roten dagegen, sagt Steinke, knalle es am leichtesten. Bei denen dominiere das Zwischenhirn, sie reagieren spontan und emotional, scheuen keinen Konflikt, sind oft dominant. „Wenn ich einer roten Kundin sage, ihr Haarschnitt sei unvorteilhaft, wir machen mal was Neues, dann ist die sofort sauer.“

Klingt einfach, und das muss es auch sein in der Praxis. Die reine Lehre geht es differenzierter an. 39 Fragen beantwortet jeder Structogram-Schulungsteilnehmer im ersten Schritt der Selbsterkenntnis, über 400 Ergebnisse sind möglich. „Wir machen keine Schubladen auf und betreiben keine Typologie“, sagt Juergen Schoemen, geschäftsführender Gesellschafter des Zentrums. Für die Alltagspraxis wird dann doch wieder vereinfacht: Taxiert der Absolvent seine Kunden, muss er sich entscheiden für eine von sieben verschiedenen Dominanzen oder Mischungen.

Friseure sind nah dran am Menschen, für manche Kunden werden sie über die Jahre zur Vertrauensperson. Fühlen sie sich in guten Händen, nehmen sie die Pflegeprodukte auch mit nach Hause. Rund 15 Prozent seines Umsatzes im Friseurbereich macht Cabelo mit dem Verkauf von Produkten. „Das ist unglaublich viel in der Branche“, sagt Steinke. Normal sind etwa sechs Prozent. Vor zwölf Jahren gegründet, ist Cabelo stetig gewachsen. 55 Mitarbeiter hat die Firma, auch Kosmetikerinnen. Alle ausgebildeten Kräfte haben die Biostruktur-Analyse gelernt und nutzen sie bei jedem Kundenkontakt.

Wenn der Hamster gestorben ist

Den Ausschlag gibt der erste Eindruck: Wie kommt der Kunde auf mich zu? Gibt er mir die Hand, drückt er womöglich meinen Ellenbogen? Kommt er gleich zum Punkt, oder erzählt er erst mal, dass der Hamster gestorben ist?

„Da muss man dann drauf eingehen“, sagt Alfredo Pinon. Auch wenn’s schwerfällt. Pinon ist Außendienstler bei Motip Dupli, Europas größtem Anbieter von Sprühlacken. 700 Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen, 170 Mio. Euro Umsatz peilt es für 2011 an. Es beliefert Baumärkte, Fach- und Großhandel. Pinon redet mit den Einkäufern lieber übers Geschäft, über neue Ideen. Er zählt sich zum roten Typus, zu den Machern und Visionären, und mit diesen Kunden kommt er auch am besten klar. Sprechen sie dieselbe Sprache wie er, folgen sie Argumenten, die auch ihn überzeugen würden, dann ist er als Verkäufer ideal besetzt. Dann kann Vertrauen wachsen, eine Bindung entstehen, die auch vor Konkurrenz schützt.

Wissen, wie der andere tickt

Selbst wenn’s mal knirscht, bleibt Pinon entspannt. „Ich nehme das nicht mehr persönlich, wenn einer mal unwirsch reagiert“, sagt Pinon. „Der tickt eben so.“ Auch Cabelo-Chef Steinke scheut schwierige Gespräche heute weniger. Neben dem Friseurunternehmen führt er eine Public-Viewing-Agentur und sucht oft nach Mitstreitern. „Früher habe ich mir an einem Sponsor die Zähne ausgebissen.“ Ein Blauer. „Ich habe ihn vollgequatscht, wie toll wir sind, und das hat ihn überhaupt nicht interessiert“, sagt er. „Da hab ich mich richtig drüber geärgert. Heute weiß ich, die wollen hören, ob sich der Einsatz für sie lohnt.“

Egal, wie viele Typen eine Methode bildet und worauf sie basiert, gemein ist allen Ansätzen, dass schon die Beschäftigung mehr Offenheit für den Kunden bewirkt, das Ernstnehmen seiner Persönlichkeit und Interessen. Das Bild vom Geschäftskunden wandle sich, sagt Wolfgang Plöger, Direktor der Marketingforschung beim deutschen Sinus-Institut in Heidelberg. Die Selbstwahrnehmung ist noch immer: „Ich entscheide nüchtern und rational, nach Zahlen und Erfahrungswerten.“ Von wegen, sagt Plöger. Auch die angeblich kühlen Entscheider würden immer geleitet von Gefühlen, Werten und Vorlieben.

Da gibt es große Unterschiede. „Eine Berufsgruppe ist ja noch keine Zielgruppe“, sagt Plöger. „Schauen Sie sich mal ein paar Arztpraxen an, da gibt es die Konservativen, die richten sich mit Antiquitäten ein. Bei den Managertypen sieht es eher aus wie beim Berater: Ihm sind moderne, hochwertige Möbel wichtig.“

Plöger beginnt gerade, Zielgruppenmodelle fürs B2B-Geschäft zu entwickeln, analog zu den Lebensstilmilieus, die das Sinus-Institut in der deutschen Bevölkerung ausmacht (siehe Kasten). Die Grundwerte – von konservativ bis experimentell – greifen auch hier. Anstelle des Einkommens aber wertet er für seine Auftraggeber Umsatz und Mitarbeiterzahlen von Unternehmenskunden aus.

Was für Gruppen es gibt, hängt von der Branche ab. „Da befragen wir die Vertriebler selbst und entwickeln mit ihnen zunächst Zielgruppenprofile“, sagt Plöger. „Die gleichen wir dann mit der Kundenbefragung ab.“ Fünf bis sechs Profile bildet er in der Regel, von einer Einteilung in grüne, blaue und rote Typen hält er nichts: „Viel zu ungenau.“ Der Vorteil seiner Methode sei: „Wir kommen viel näher ran, finden eine Sprache für jede Zielgruppe.“

Sprache, Bilder, Farben – alles lässt sich maßschneidern. Wer seine Kunden per Datenbank verwaltet, kann sie auch dort nach Typen ordnen. Ist eine Mahnung fällig, formulieren die Mitarbeiter passend: verständnisvoll bei emotionalen Typen, deutliche Worte bei den dominanten. Auch ein Marketingmix lässt sich variieren: Junge, mobile Menschen bekommen E-Mails, ältere aber Briefpost.

Eine Sprache für jede Zielgruppe half auch dem fränkischen Fernsehhersteller Loewe, sich neu zu positionieren. Das Unternehmen war Mitte der Nullerjahre zurückgefallen, als asiatische Wettbewerber mit günstigen Flachbildgeräten in den Markt drängten. Um aufzuholen, legte Loewe zunächst fest, wofür die Marke steht – Minimalismus, sinnvoller Fortschritt, individuell anpassbares Design. Als Zielgruppe standen die gut situierten Milieus im Fokus: der soziale Aufsteiger, der wohlhabende Konservative, der Liberale und der Postmoderne, wie der Sigma-Ansatz sie beschreibt.

Anspruchsvolle Kunden erwarten nicht nur die beste Technik, sie sind auch eigen in Sachen Ästhetik. „So haben wir uns zum Ziel gesetzt, Fernseher anzubieten, die individuell gestaltbar sind. Dies umfasst auch das Design mit seinen frei wählbaren Intarsien“, sagt Marketingchef Henrik Rutenbeck. Die Gehäuse lassen sich ans heimische Mobiliar anpassen: das Metall, die Holzintarsien, ganz wie der Kunde es will. „Was wir in unseren Katalogen versprechen, muss aber auch im Handel erlebbar sein“, sagt Rutenbeck. Das neueste Projekt: In den Geschäften baut Loewe ein Wohnzimmer nach, mit Sofa und TV-Möbeln, alles schick und edel. Rutenbeck: „Der Kunde soll sich gleich vorstellen können: Wie würde das bei mir zu Hause aussehen?“

Anbieter wie Sinus, Sigma oder die GfK Gruppe in Nürnberg finden in ihren Studien nicht nur heraus, welche gemeinsamen Lebensauffassungen Konsumentengruppen eint. Sie kennen auch die typische Wohnungseinrichtung, Lieblingsmarken und Kleidungsstil. All das fließt ein in Werbespots und Anzeigen: Gemütliches und warme Farben für traditionelle, häusliche Menschen, klares, schickes Design für Puristen. „Wenn ein Unternehmer weiß, worauf seine Zielgruppen ansprechen, hat er einen verlässlichen Rahmen für sein Marketing“, sagt Wolfgang Plöger vom Marktforschungsinstitut Sinus in Heidelberg. „Er muss sich nicht mehr allein auf sein Bauchgefühl verlassen oder auf seinen persönlichen Geschmack.“

Wer das richtig anfasse, müsse seine „armen Vertriebsleute nicht mit Schulungen quälen“, sagt Carsten Ascheberg, Chef der Marktforschungsgesellschaft Sigma in Mannheim. Das Unternehmen berät weltweit Autokonzerne beim Marketing. „Gute, kreative Arbeit wirkt für sich“, sagt er. „Sie bildet schon die Brücke zum Endkunden.“ Der wisse genau, wer er ist oder sein will und mit welchen Marken und Produkten er das ausdrücken will. Passen ästhetische Reize in sein Selbstbild, greift er zu. „Man muss die Werbung nur richtig platzieren, an den Verkaufsstellen oder in den Medien.“

Die freie Wahl haben, zugreifen oder nicht – dem Menschen ist damit wohler als mit der Vorstellung, typisiert, abgespeichert und entsprechend beraten zu werden. Die Angst vor Manipulation ist groß. Dabei hilft es schon, wenn Unternehmen mit offenen Karten spielen. Das empfiehlt auch die Verbraucherzentrale: „Es kommt auf die Transparenz an“, heißt es beim Bundesverband. Leicht gerät in die Kritik, wer Kunden ohne deren Wissen profilgemäß anspricht. So ging es der Hamburger Sparkasse im November.

In Unterlagen über Haspa-Kunden standen Sätze wie „Es kann ruhig leichter Druck ausgeübt werden“. Oder: „Befreundete Finanzberater haben leichtes Spiel!“ Dazu noch Schlüsselwörter wie „sicher“, verlässlich“ oder „riskant“, die vom Produkt überzeugen sollen. Geht es da ums Bestmögliche für den Kunden? Um Beratung in dessen Sinne? Oder vielmehr um Methoden, Druck aufzubauen, möglichst schnell zum Vertrag zu kommen?

Am Ende bleibt immer die Frage, ob der Kunde bekommt, was gut für ihn ist. „Manipulation beginnt erst da, wo man versucht, dem anderen zu schaden“, sagt Hans-Georg Häusel. Er hat die Limbic Types erfunden, sieben Konsumentengruppen, die er mittels Hirnforschung, Psychologie und Soziologie unterscheidet. Auf dieser Basis wurde auch das Sensus-Konzept entwickelt, das die Hamburger Sparkasse nutzte und auf die Kritik hin aus dem Verkehr zog. Der Skandal wirkt nach. Viele Unternehmen geben nur ungern Auskunft, wie sie Kunden typisieren. Selbst wenn sie sich auf ein System stützen, müssen sie sich stets auf Kunden neu einstellen. Ein guter Verkäufer kann das intuitiv, im Grunde funktioniert das gesamte Miteinander so. „Ich spreche ja auch meinen Nachbarn anders an als meinen Chef“, sagt Marco Habschick, Projektleiter bei Evers und Jung. Das Hamburger Unternehmen berät Finanzinstitute, untersucht aber auch im Auftrag von Ministerien die Beratungsqualität. Der größte Haken ist laut Habschick die Scheinrationalität in der Finanzbranche: Aufwendige Analysen ergeben viele Kundentypen, denen der Anbieter am Ende doch nur wenige Produkte verkauft. Nämlich die, an denen er gut verdient.

Wer hat Angst vor Rot, Blau, Grün?
Verschiedene Institute bieten Methoden, um Konsumententypen zu definieren und leichter anzusprechen. Sind es emotionale Rote oder rationale Blaue? Eher Prekäre oder Hedonisten? Ein Überblick
Biostruktur-Analyse Drei Farben, drei Persönlichkeitstypen: Die dominante Hirnregion bestimmt, wen welche Verkaufsargumente überzeugen. „Rote“ Menschen sind emotional und impulsiv, „grüne“ folgen ihren Gefühlen und Instinkten, „blaue“ denken rational. Auch Mischungen sind möglich, zum Beispiel Blau-Grün. Insgesamt arbeitet der Ansatz mit siebenverschiedenen Kundentypen. Gelehrt wird der Ansatz vom Deutschen Structogram-Zentrum in Speyer.
Limbic Die Methode verbindet Hirnforschung, Psychologie und Soziologie, um zu ergründen, wie Gefühle die Entscheidungen und Werte des Menschen beeinflussen. Sie unterscheidet sieben Konsumentengruppen: Der Harmonisierer sucht Geborgenheit, der Offene will sich wohlfühlen. Hedonisten wünschen etwas Neues, Abenteurer lieben das Risiko. Performer fragen nach der Leistung von Produkten, Disziplinierte sind nicht konsumfreudig, Traditionalisten brauchen Sicherheit. Entwickelt hat den Ansatz Hans-Georg Häusel, Chef der Gruppe Nymphenburg Consult in München.
NLP Neurolinguistisches Programmieren. Der Versuch, durch das Zusammenspiel von Sprache und Gehirn ein Verhalten beim Menschen zu ändern oder zu bewirken. Für Verkäufer heißt das: eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden aufbauen, ihn mit den richtigen Worten und Gesten begeistern. Es gibt zahlreiche NLP-Trainer.
Roper Consumer Styles Die Marktforscher bei der GfK Gruppe in Nürnberg arbeiten mit Roper Consumer Styles, segmentieren Verbraucher nach Werten und Konsummustern. Kombiniert man diese mit den Verbraucherpanels der GfK, wird offenkundig, welche Produkte eine Zielgruppe kauft.
Sigma-Milieus Wie reagiert die Psyche auf Produkte und Marken? Die Marktforschungsgesellschaft Sigma untersucht Werte und sozialen Status von Menschen. Kunden sind Autokonzerne, aber auch Medien.
Sinus-Milieus Das Sinus-Institut in Heidelberg erforscht regelmäßig Wertewandel und Status in der Gesellschaft: 2010 machte es diese Gruppen aus: Konservativ-Etablierte, Traditionelle, Hedonistische, Prekäre, die bürgerliche Mitte, das adaptiv-pragmatische Milieu, das sozialökologische, das expeditive, das der Performer und das der Liberal-Intellektuellen. Von Sinus beraten lassen sich Bundesministerien, karitative Einrichtungen, Medien, Finanzdienstleister und Konsumgüterhersteller.
Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 02/2011.

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