Sonoro: „Mir blieben zwei Alternativen: dichtmachen – oder etwas radikal ändern“

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„Mir blieben zwei Alternativen: dichtmachen – oder etwas radikal ändern“

Als Marcel Faller vor zehn Jahren die Firma Sonoro gründete, hatte er mit seinem einzigen Produkt schnell Erfolg. Dann erweiterte er sein Sortiment - und stürzte fast in die Pleite.

15. März 2016, 10:44 Uhr, von Catalina Schröder

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Marcell Faller steuerte Sonoro mit seinen Audio-Geräten auf Erfolgskurs - bis er sich verzettelte.

Damit war Faller ein Produktspezialist: Alle finanziellen Mittel und die gesamte Kraft seiner Mitarbeiter konzentrierten sich auf die Anlage, die er von Blau über Silber bis Pink in zehn verschiedenen Farben anbot. Fachhändler wie Gravis in Deutschland, aber auch das britische Edelkaufhaus Harrods oder Lafayette in Frankreich boten sein Produkt an. Faller gewann mehrere Designpreise. Im Gründungsjahr machte er 1,2 Millionen Euro Umsatz, ein Jahr später waren es schon 3,4 Millionen Euro.

Fallers Erfolg machte ihn blind

Der Strategie-Coach Peter Koshorst berät immer wieder Unternehmensgründer wie Marcel Faller. Aus dieser Erfahrung weiß er, dass „die Spezialisierung auf ein Produkt in den ersten Jahren sinnvoll ist, weil die Entwicklungskosten überschaubar sind.“ Doch Fallers Erfolg machte ihn blind. Er erweiterte sein Angebot, ohne zu prüfen, ob es dafür überhaupt einen Markt gibt. Binnen vier Jahren brachte er insgesamt sechs neue Produkte heraus. Jedes verschlang einen niedrigen sechsstelligen Betrag an Entwicklungskosten.

Faller bot bunte Docking-Stationen an, mit denen man Musik vom Handy auf einer Soundanlage abspielen konnte, Internet- und Küchenradios in Grün, Rot und Blau. Keines der neuen Geräte verkaufte sich gut. Weil Fallers Mitarbeiter ihre Kräfte auf unterschiedliche Produkte verteilen mussten, hatte die Konkurrenz sie überholt. Die integrierte Schnittstelle für Smartphones war technisch schon veraltet, als sie auf den Markt kam. Weil Faller und seine Kollegen nie zuvor mit solchen Schnittstellen gearbeitet hatten, gab es auch keine Kontakte zu Smartphone-Herstellern, die ihnen bei der Entwicklung Hilfe hätten geben können.

Dichtmachen oder irgendetwas radikal ändern

2012 stand Faller kurz vor der Pleite. Sieben seiner 17 Mitarbeiter verließen das Unternehmen. Zusätzlich ordnete er Kurzarbeit an. „Mir blieben nur zwei Alternativen“, erinnert er sich. „Das Unternehmen dichtmachen oder irgendetwas radikal ändern.“

Trotz der angespannten Lage zog er sich drei Monate aus dem Tagesgeschäft zurück und besuchte Strategieseminare. Als er zum ersten Mal von der Spezialisierungsstrategie hörte, wurde ihm klar, was falsch lief: Faller hatte sich mit der Zahl seiner Produkte verzettelt, keine Zielgruppe festgelegt und nie einen Kunden gefragt, was ihm an seinen Produkten gefällt. Faller beschloss, das ab sofort zu ändern – und sich wieder zu spezialisieren.

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2006 machte sich Marcel Faller mit der Firma Sonoro und nur einem Produkt selbstständig: einer Soundanlage. Sie konnte CDs abspielen, hatte ein integriertes Radio mit Weckfunktion und eine digitale Uhr. Ein kleines Gerät mit hoher Klangqualität für 299 Euro. Damit war Faller ein Produktspezialist: Alle finanziellen Mittel und die gesamte Kraft seiner Mitarbeiter konzentrierten sich auf die Anlage, die er von Blau über Silber bis Pink in zehn verschiedenen Farben anbot. Fachhändler wie Gravis in Deutschland, aber auch das britische Edelkaufhaus Harrods oder Lafayette in Frankreich boten sein Produkt an. Faller gewann mehrere Designpreise. Im Gründungsjahr machte er 1,2 Millionen Euro Umsatz, ein Jahr später waren es schon 3,4 Millionen Euro. Fallers Erfolg machte ihn blind Der Strategie-Coach Peter Koshorst berät immer wieder Unternehmensgründer wie Marcel Faller. Aus dieser Erfahrung weiß er, dass „die Spezialisierung auf ein Produkt in den ersten Jahren sinnvoll ist, weil die Entwicklungskosten überschaubar sind.“ Doch Fallers Erfolg machte ihn blind. Er erweiterte sein Angebot, ohne zu prüfen, ob es dafür überhaupt einen Markt gibt. Binnen vier Jahren brachte er insgesamt sechs neue Produkte heraus. Jedes verschlang einen niedrigen sechsstelligen Betrag an Entwicklungskosten. Faller bot bunte Docking-Stationen an, mit denen man Musik vom Handy auf einer Soundanlage abspielen konnte, Internet- und Küchenradios in Grün, Rot und Blau. Keines der neuen Geräte verkaufte sich gut. Weil Fallers Mitarbeiter ihre Kräfte auf unterschiedliche Produkte verteilen mussten, hatte die Konkurrenz sie überholt. Die integrierte Schnittstelle für Smartphones war technisch schon veraltet, als sie auf den Markt kam. Weil Faller und seine Kollegen nie zuvor mit solchen Schnittstellen gearbeitet hatten, gab es auch keine Kontakte zu Smartphone-Herstellern, die ihnen bei der Entwicklung Hilfe hätten geben können. Dichtmachen oder irgendetwas radikal ändern 2012 stand Faller kurz vor der Pleite. Sieben seiner 17 Mitarbeiter verließen das Unternehmen. Zusätzlich ordnete er Kurzarbeit an. „Mir blieben nur zwei Alternativen“, erinnert er sich. „Das Unternehmen dichtmachen oder irgendetwas radikal ändern.“ Trotz der angespannten Lage zog er sich drei Monate aus dem Tagesgeschäft zurück und besuchte Strategieseminare. Als er zum ersten Mal von der Spezialisierungsstrategie hörte, wurde ihm klar, was falsch lief: Faller hatte sich mit der Zahl seiner Produkte verzettelt, keine Zielgruppe festgelegt und nie einen Kunden gefragt, was ihm an seinen Produkten gefällt. Faller beschloss, das ab sofort zu ändern - und sich wieder zu spezialisieren.