Unternehmen Überleben in der Nische

In der Krise beginnt auch auf sonst friedlichen Märkten der Kampf ums Überleben. Wer die Siegerstrategien sucht, sollte bei Darwin nachschlagen.

Die Malermeister Werner und Michael Deck aus Karlsruhe hatten jahrelang dasselbe Problem wie alle Kollegen ihrer Zunft: Zu viele Malerfirmen konkurrieren um immer weniger Kunden. Renovierungsbereite Personen decken sich lieber im Baumarkt mit Farbe und Folie ein, statt einen Handwerker zu beauftragen. Für die Decks änderte sich die Situation erst, als sie auf die Idee mit den Senioren kamen.

Die lassen normalerweise nicht wegen des Geldes, sondern wegen des Drecks und der Möbelrückerei nicht renovieren. Decks Angebot: Die Rentner fahren in den Urlaub, die Maler räumen die Möbel selbst zur Seite, streichen und machen sauber. Mit dem Best-Ager-Konzept expandieren sie nun seit Jahren.

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Im Krisenjahr 2009 dürften viele Unternehmen Bekanntschaft mit dem Problem der Malerbranche machen. „In engen Märkten wird der Verdrängungswettbewerb um knappe Ressourcen zunehmen“, sagt Strategie-Expertin Kerstin Friedrich. Als Ausweg rät sie zu einer Vorgehensweise, die in der Natur seit Jahrmillionen funktioniert: Spezialisierung. „Es lohnt sich, bei Darwin nachzuschlagen. Die Evolutionslehre zeigt auch, wie Unternehmen Krisen überleben können.“

Naturforscher Darwin als Vorbild

Charles Darwin hatte im 19. Jahrhundert entdeckt, dass sich Tiere und Pflanzen stets zu neuen Arten weiterentwickeln: Auf den Galapagos-Inseln entstanden so aus einer Finken-Spezies 14 Ableger. In Hungerzeiten hatten die Vögel einen Vorteil, deren abweichende Schnabelformen es erlaubten, andere Nahrung aufzunehmen als die, um die sich die Mehrheitspopulation stritt. Diese Spezialisten pflanzten sich erfolg­reicher fort. Laut Darwin strebt die Evolution in „ökologische Nischen“. „Die Natur vermeidet Wettbewerb“, sagt Strategieberaterin Friedrich.

Unternehmer haben dabei sogar einen großen Vorteil gegenüber biologischen Organismen, betont der britische Evolutionsökonom Geoffrey Hodgson: Verändert sich die Umwelt, ist es Glücksache für Tiere, ob sie durch genetische Mutation überleben oder nicht. Verändert sich jedoch ein Markt, können
Unternehmer selbst gegensteuern, indem sie die Strategie ändern. Für Hodgson passt das Bild des Darwinismus so auf Unternehmer: „In der biologischen Evolution verändern sich die Gene. In der sozialen Evolution, zu der auch die Entwicklung von Unternehmen gehört, verändern sich Arbeitsabläufe und Techniken.“ Chefs können diese „soziale DNA“ ihrer Firma beeinflussen.

Ob die Suche nach dem unverwechselbaren Produkt Erfolg hat und in die Nische führt, entscheidet indes der Markt, sprich der Kunde – eine Selek­tion, vergleichbar mit jener in der Natur. Experten unterscheiden drei Arten der Spezialisierung: Wie etwa der Galapagosfink können sich Firmen auf ein Produkt oder einen Rohstoff konzen­trieren. Oder sie spezialisieren sich auf ein Problem ihrer Kunden. Ein Beispiel aus der Natur sind die Putzerfische, die anderen Meeresbewohnern die Parasiten von der Haut futtern. Der dritte Weg: Sie suchen sich Kunden aus, die bislang noch keiner bedient. Manche Putzer­fische verfahren ebenso.

Die simple Fokussierung auf ein Produkt ist der erste Schritt im Umgang mit dem Verdrängungswettbewerb. So hat sich die Stahlwarenfabrik Paul Adrian in Solingen schon vor Jahrzehnten spezialisiert und verkauft heute ausschließlich Steakmesser – 6000 Stück pro Tonne Stahl. „Sich auf nur ein Produkt zu beschränken kann auf Dauer aber gefährlich sein“, warnt Sven Eichenlaub, Inhaber der Spiegelberg-Akademie in Nierstein bei Mainz, der Unternehmer beim Aufspüren der passenden Nischenstrategie berät. „Es besteht die Gefahr, dass Nachahmer in die Nische eindringen.“

Um im Bild zu bleiben: Würde eine Vogelart auf die Galapagos-Inseln einwandern, deren Schnabel genauso geformt ist wie der eines der Darwin-Finken, dann wäre dessen ökologische Nische verloren. Messerproduzent Adrian muss alles dafür tun, dass seine Marktlücke für große Besteck-Schmieden wie Wüsthof uninteressant bleibt. Etwa, indem er eine so hohe Qualität liefert, wie sie sich als Massenproduktion gar nicht reali­sieren ließe.

Eine weitere Gefahr droht Inhaber Rainer Adrian so wie allen Spezialisten: „Wenn die Deutschen nicht mehr ins Steakhaus gehen, verliere ich meine Kunden“, weiß der Firmenchef. Und nimmt’s sportlich: „Dann stelle ich auf ein anderes Produkt um.“ Das hat sein Unternehmen in der Vergangenheit schließlich bereits mehrfach erfolgreich geschafft. Spezialisten, bestätigt Strategieberaterin Friedrich, fällt es häufig leichter, schnell von einem Markt auf den anderen zu wechseln. „Sie sind in der Regel flexibler und kompromissloser.“ Anders als diversi­fizierte Unternehmen haben sie keine weiteren Geschäftsfelder, auf denen sie Verlustbringer mitschleppen können oder müssen.

Wenn eine Nische gefunden ist, dann heißt der zweite Schritt Vertiefung. Bei der Baufirma Schleiff aus Erkelenz erkannte man Ende der 90er Jahre, dass es auf Dauer nicht genügend Wett­bewerbsvorteile bieten würde, als Produktspezialist Denkmäler wie Kirchen und Schlösser zu sanieren, erklärt Geschäftsführer Georg Wilms. Also spezialisierte er sich weiter – und machte Schleiff zum Projektentwickler, der im Auftrag denkmalgeschützte Gebäude kauft, sich um Finanzierung und Genehmigungen kümmert und mit den Behörden über die Höhe der Denkmalabschreibungen verhandelt. Ein Komplettpaket. So wächst Schleiff seit Jahren in einer Krisenbranche.

Gegen Konkurrenz aufstellen

Theoretiker wie Wolfgang Mewes, der in den 70er Jahren als einer der ersten Managementberater Spezialisierungsstrategien empfahl, sprechen von „so­zialer“ oder „Problem-Spezialisierung“, wenn Unternehmen nicht mehr nur ein einzelnes Produkt anbieten, sondern auch Werkzeuge und Dienstleistungen drumherum entwickeln. Chefs, die in ihrer Produktnische Probleme mit aggressiver Konkurrenz bekommen, empfiehlt Mewes: Alle Kräfte auf eine eng umrissene Zielgruppe konzentrieren und dann Marktlücken suchen. Also technische Lösungen oder Services, die es bisher nicht gibt. Sein Versprechen: Wenn die Lösungen stimmen, führt das zu einer Symbiose.

„Fragen Sie sich, welche Kundengruppen besonders interessant sind, und welche Engpässe diese Kunden haben“, rät Eichenlaub von der Spiegelberg-Akademie. So hält es auch Maschinenbauer Winterhalter. Zunächst fand das Unternehmen seine Nische als Her­steller professioneller Geschirrspül­maschinen. Dann beschränkte man sich auf Kunden aus der Gastronomie. „Am Ende folgte die Verteidigung der Nische“, erklärt Eichenlaub. Winterhalter bietet dazu heute eigens abgestimmte Spezialspülmittel an und garantiert, dass die Maschinen laufen – sonst stellt man ein Ersatzgerät. Ergebnis: Das Unternehmen gehört zu den Marktführern in seinem Segment.

Wie viele erfolgreiche Spezialisierungen erscheint die Winterhalter-Strategie im Nachhinein nur konsequent – trotzdem ist eben immer einer der Erste. Und der erobert die Marktlücke. Ein solcher Pionier ist Unternehmer Friedrich Popken: 1968 gründete er in Oldenburg ein Fachgeschäft für Umstandsmode und Babyausstattung.

Mitte der 80er Jahre aber beobachtete Popken, wie eine Verkäuferin mehr als 15 Umstandsmode­teile für eine einzige Kundin einpackte. Es stellte sich heraus, dass die Kundin gar nicht schwanger war, sondern einfach nirgendwo Mode nach ihrem Geschmack in Größe 48 finden konnte. Popken sattelte 1987 auf „Junge Mode in großen Größen“ um – und eröffnete im selben Jahr zehn neue Filialen.

Parallel neues Standbein aufbauen

Unternehmer, die jetzt ihre Strategie ändern wollen oder müssen, haben meh­rere Möglichkeiten. Wer massiv in den roten Zahlen steckt, sollte radikal vorgehen. „Weg mit allem, was nicht zur neuen Ausrichtung passt“, fordert Strategieberaterin Friedrich. Damit setzen gebeutelte Unternehmer alles auf eine Karte – aber nur, wenn die Alternative der langsame, aber sichere Abstieg bis zur Pleite wäre.
Gehen die Geschäfte noch ordentlich, können sie die Spezialisierung zunächst testen. Denn: „Bevor Firmenchefs nicht den richtigen Zugang gefunden haben, sollten sie tunlichst den bisherigen Weg nicht verlassen“, warnt Unternehmensberater Eichenlaub.

Glückt der Schritt, verfügt man über ein zusätzliches Standbein, kann sich auf Wunsch aber auch ganz auf das neue Betätigungsfeld konzentrieren. Der Zahnarzt Jochem Heibach aus Rösrath bei Köln hat auf diese Art erfolgreich eine Spezialpraxis auf dem Markt etabliert, während bei der Mehrheit der Mediziner die Angst vor der großen Pleitewelle umgeht. Vor drei Jahren erfuhr er, dass der Köln-Bonner Flughafen für eine Praxis auf dem Airport-Gelände einen Arzt suchte. Weil von einem Kreislaufkollaps pro Tag oder ein paar Pillen gegen Flugangst allein aber niemand leben kann, entwickelte Heibach ein neues Konzept. Er gründete eine Praxis für Zahnheilkunde und Allgemeinmedizin.

Sein Kollege Jens Knitter, selbst Pilot und für flugmedizinische Routine-Untersuchungen zugelassen, kümmert sich um die Piloten und Stewardessen, die regelmäßige Check-ups brauchen. Und Heibach versucht, die 12.000 Flughafen-Angestellten als Kunden für seine Zahnarzt-Abteilung zu gewinnen.
Dazu stellten sie sich auf die ganz speziellen Bedürfnisse des Flug-hafen-Personals ein: Ihre „Me­dical + Dental Suite“ hat mittlerweile an sieben Tagen in der Woche geöffnet.

Damit niemand warten muss, ziehen Heibach und Knitter immer wieder Personal aus ihren Stammpraxen ab, um das Airport-Team zu verstärken. Außerdem kümmern sie sich um die Viel­flieger: „Man kann ein­checken, eine Zahnreinigung machen lassen und dann abfliegen“, verspricht Heibach, dessen Flughafen-Praxis auf Anhieb schwarze Zahlen schrieb.

Die meisten Spezialisten verdienen mehr Geld, wachsen schneller und sind weniger angreifbar als Generalisten. Und selbst Konzerne, die mit mehreren Geschäftsfeldern Erfolg haben, sind oft in den einzelnen Bereichen als Spezialisten aufgestellt. Die Nischenstrategie funktioniert also: Unternehmer, die jetzt unter enormem Konkurrenzdruck leiden, können so mindestens eine Weile überwintern. Bis in Zukunft irgendwann wieder genug Nahrung – sprich: Nachfrage – für alle da ist.

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