Unternehmen „Umsätze sind etwas für die Eitelkeit“

In Berlin gegründet, im ostwestfälischen Herford mit der Marke Brax groß geworden: Wie gelingt es dem Familienunternehmen Leineweber, sich gegen internationale Konkurrenz zu behaupten? impulse sprach mit den Geschäftsführern Wolfgang Drewalowski und Thomas Dalsaß.

Bahnhof Herford, ein paar Fußminuten zur Wittekindstraße. Die weiße Fassade des Leineweber-Hauses aus dem Jahr 1924 glänzt in der Sonne. Unter dem Dach gibt es Kaffee, Wolfgang Drewalowski und Thomas Dalsaß führen durch die verwinkelten Gänge in einen Showroom.

Herr Drewalowski, können Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag bei Leineweber erinnern?

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Wolfgang Drewalowski: Ja, sehr gut. Mit 17 Jahren habe ich hier eine kaufmännische Lehre angefangen, am 1. April 1965. Ich hatte ein schönes Hahnentritt-Sakko an, dazu ein beiges Strickhemd und eine Stoffhose. Eine Jeans zu tragen habe ich mich damals nicht getraut.

Mit Ende 20 waren Sie schon Geschäftsführer.

Drewalowski: Seitdem habe ich mich leider nicht weiterentwickeln können (lacht).

In den 60er-Jahren gelang es kaum, den Bedarf an Textilien zu decken. Sie suchten sogar im Ausland nach Fachkräften.

Drewalowski: Ja, wir sind nach Italien oder Jugoslawien ausgeschwärmt und haben Mitarbeiter angeheuert, unweit von hier gab es ein Gästehaus. Wir hatten viele Produktionsbetriebe in der Region, nicht nur in Herford. Ostwestfalen war schon damals eine Hochburg der Bekleidungsindustrie.

Herr Dalsaß, Sie gehören einer anderen Generation an.

Thomas Dalsaß: Ja, als Herr Drewalowski Geschäftsführer wurde, war ich gerade dabei, mein Abitur zu machen.

Was für ein Bild hatten Sie von Leineweber, als Sie vor zehn Jahren nach Herford wechselten?

Dalsaß: Die Unternehmenskultur und die Kontinuität in der Führung haben mich sehr beeindruckt – und die Marke Brax mit ihrem großen Potenzial.

Es war die Zeit, als Sie begannen, sich nicht mehr allein auf die Fertigung zu beschränken.

Drewalowski: Wir sind als Hosenspezialist groß geworden, aber irgendwann muss man sich neu sortieren. Eine Modernisierung und Internationalisierung nur mit einem Produkt wie der Hose voranzutreiben ist schwer. Deshalb haben wir uns geöffnet: für Oberteile, internationale Märkte und den Handel. Als einer der Ersten haben wir angefangen, Shops in Bekleidungshäusern zu eröffnen. Davon haben wir heute mehr als 1300 in Europa. Inzwischen betreiben wir auch eigene Stores.

Den Takt gaben in den 90er-Jahren Unternehmen wie Hennes & Mauritz oder Zara vor.

Drewalowski: Das ist richtig. Sie müssen heute in Ihrem Bereich der Beste sein. Wir haben uns damals ein Segment, die Hose, herausgenommen, nicht zu modisch, eher ein bisschen klassischer. Während der Einzelhandelsumsatz in Deutschland in den letzten 20 Jahren um ein Drittel zurückgegangen ist, haben wir unseren Umsatz verdoppelt, also gewaltig Marktanteile hinzugewonnen.

Auf Wachstumskurs
Das Familienunternehmen Leineweber mit der Marke Brax wächst seit Jahren. Inzwischen beschäftigen die Herforder 850 Mitarbeiter, 2011 setzten sie 274 Mio. Euro um. Gegründet wurde die Firma 1888 von Bernward Leineweber in Berlin, der Herrenkonfektionen herstellte und in seinen Geschäften verkaufte. 1931 übernahm ein Herforder Kaufmann die Firma. Die Familie ist bis heute Hauptgesellschafterin. Geschäftsführer ist seit den 70er-Jahren Wolfgang Drewalowski

Wie ist Ihnen das gelungen?

Drewalowski: Ganz einfach, unsere Kunden von Passau bis Flensburg verdienen mit uns Geld. Das ist der eigentliche Nerv unseres Geschäfts. Umsätze sind eher etwas für die Eitelkeit, Erträge und Deckungsbeiträge für die Vernunft … (lacht)

Die Zaras und H&Ms sind also unvernünftig?

Drewalowski: Nein, die verdienen ja auch. Nur: Viele in unserer Branche haben keine Erträge. Schon vor 30 Jahren haben wir uns vorgenommen, uns auch um den Abverkauf zu kümmern, um die richtige Präsentation und Werbung.

Wichtig ist auch die Geschwindigkeit. Herr Dalsaß, einer Ihrer Kollegen hat kürzlich gesagt, es gehe darum, Renner sofort nachzuziehen und Penner auszutauschen.

Dalsaß: Sie müssen schnell nachliefern können, vom Lager oder indem Sie nachproduzieren. Logistik ist eine Kernkompetenz in unserem Haus: Innerhalb von 24 oder 48 Stunden können wir die verfügbare Ware liefern.

Drewalowski: Es geht darum, noch betriebswirtschaftlicher zu produzieren. In unserer Branche laufen ja viele Seiltänzer herum. Die haben die tollsten Ideen und vergessen 80 Prozent schon wieder nach vier Wochen.

Nicht allen gelingt es, Marken auszuweiten

Zu viele kreative Köpfe, die nicht betriebswirtschaftlich denken?

Drewalowski: Ja. Es entspricht aber unserer Mentalität in Ostwestfalen, dass wir uns für neue Konzepte Zeit lassen. Als wir 2003 mit Oberteilen anfingen, hatten wir einen Vorlauf von drei bis vier Jahren. Wir haben erst einmal Mitarbeiter eingestellt und 10 Mio. Euro investiert, bevor wir einen einzigen Pullover verschickt haben. Das mag ungewöhnlich sein. Heute machen wir aber über ein Drittel unserer Stückzahlen mit Oberteilen.

Werden Sie Ihr Sortiment weiter ausbauen?

Drewalowski: Wir starten wahrscheinlich im nächsten Jahr mit Lederwarenlizenzen. Auch das hat schon einen Vorlauf von drei Jahren, wir bereiten gerade Verträge, Strukturen und die Logistik vor. Vielleicht gibt es auch irgendwann einmal Schuhe, Wäsche oder Socken.

Nicht allen gelingt es, Marken auszuweiten.

Drewalowski: Bei uns sehen Sie ja schon jetzt in unserer Werbung Lederwaren, zum Beispiel Taschen. Die werden wir künftig selber machen. Und Lizenzen vergeben wir nicht mit der linken Hand. Wir begleiten das eng, nehmen Einfluss auf die Produkte und Vertriebskanäle und werden unsere Marke keinem Risiko aussetzen.

Was die Branche stark verändert hat, ist die Auslagerung der Produktion ins Ausland.

Drewalowski: Bekleidung ist so lohnintensiv, dass man sie in einem Hochlohnland wie Deutschland nicht mehr herstellen kann. Dann würde eine 100-Euro-Hose mehr als das Doppelte kosten. Anders als die Automobilindustrie können wir keine Roboter einsetzen. Dafür ist der Wandel zu schnell, jede Saison kommt etwas Neues.

Aber wie halten Sie die Qualität?

Drewalowski: Sie müssen zunächst das Material steuern, gerade bei der Hose ist das besonders wichtig. Beim Oberstoff darf man keine Kompromisse machen. Der Materialeinkauf läuft über Herford. Wir brauchen jeden Tag über 50 Kilometer Stoff allein für die Hosenproduktion. Die Rohware kommt aus der ganzen Welt, wir schicken sie mit den Schnitten und technischen Vorgaben in die Produktionsstätten. Dort wird lohngünstig genäht und gebügelt, überwacht von unseren Technikern.

Dann kommt die Ware wieder nach Herford …

Drewalowski: Ja, das ist die zentrale Drehscheibe. Sämtliche Fertigteile aus allen Produktionsstätten werden noch mal geprüft und erhalten das Brax-Siegel. Dann werden die Artikel in der entsprechenden Menge, Form und Farbgebung ausgeliefert. Wir stellen die Einzelteile so zusammen, wie der Vertrieb sie im Handel präsentieren möchte.

Die Logistikkosten fallen kaum ins Gewicht?

Drewalowski: Ob wir in der Ukraine, der Türkei oder in Ägypten produzieren, macht keinen Unterschied. Nur in China ist das bisher bei Hosen nicht gelungen.

Warum nicht?

Drewalowski: Wenn in China ein europäisches Unternehmen bei kleinen Mengen mit besonderen Anforderungen kommt, nehmen die das nicht so ernst. Der Absatzmarkt ist für uns aber wichtig. Wir haben gerade in der 6,5-Millionen-Stadt Hangzhou, 100 Kilometer südlich von Schanghai, einen weiteren Laden aufgemacht. Inzwischen betreiben wir in China 35 Brax-Bekleidungsgeschäfte mit einem Partner.

Hilft es Ihnen, dass Sie aus Deutschland stammen? In einigen Produkten nutzen Sie ja das Label „Germany since 1888“.

Drewalowski: Nein, es geht nicht um Deutschland, sondern vor allem um das Produkt, um Zuverlässigkeit, gute Partnerschaft und 360-Grad-Marketing. Unser Erfolg der vergangenen zwei, drei Jahrzehnte liegt ja nicht daran, dass wir so schrecklich kreativ oder toll waren. Es geht um ganz einfache Dinge: um Berechenbarkeit, Beständigkeit und pünktliche Lieferung. Und natürlich ist die Passform eine unserer größten Trumpfkarten. Man kann bei Brax im 24-Stunden-Service bestellen, da sind wir schneller als die Wettbewerber. Wenn sonntags um 23 Uhr in unserer EDV eine Bestellung eingeht, sind die Teile morgens um 10 Uhr auf dem Lkw. Wir haben eine Auslieferquote von 97 bis 98 Prozent. Das hilft natürlich auch im Ausland.

Welche Rolle spielt Ihr Online-Channel?

Drewalowski: Noch vor fünf Jahren waren wir zu 100 Prozent ein Großhandelsanbieter. Uns war klar, dass wir unsere Vertriebswege erweitern mussten. Deshalb haben wir Geschäfte eröffnet und in E-Commerce investiert. Der Anteil am Geschäft ist noch bescheiden, aber wir wachsen stark, 2011 legten wir um 60 Prozent zu.

Dalsaß: Unsere Zielgruppe über 40 hat sich zudem verändert. Sie informieren sich auch im Internet. Auch da kommt uns unsere Passform zugute: Die Retourquoten betragen nur etwa 30 Prozent.

2011 haben Sie 10 Mio. Euro in ein Logistikzentrum investiert. Wie haben Sie es finanziert?

Dalsaß: Das lässt sich aus dem Cashflow zahlen, wir haben keine Bankverbindlichkeiten. Das ist ein Vorteil: Wir sind nicht so konjunkturabhängig, können strategisch unsere Investitionen planen, sind nicht kurzfristigen Entwicklungen unterworfen.

Da kommt Ihnen zugute, dass Sie mehrheitlich in Familienhand sind.

Drewalowski: Ja, wir können langfristig agieren, das verschafft Sicherheit. Es ist eine unserer Stärken, dass wir banken- und investorenunabhängig sind. Es ist ja erstaunlich, wie viele Firmen in dieser Branche von Heuschrecken gekauft wurden. Sie haben viel zu hohe Preise bezahlt, sodass die Unternehmen erst einmal Kapitaldienste erbringen müssen und kaum noch Geld für Marketing oder Personal bleibt. Wir können es uns leisten, auf die Rentabilität zu achten, nicht auf die Liquidität.

Der Hauptgesellschafter, ein privater Unternehmer aus Bad Salzuflen, tritt öffentlich kaum in Erscheinung.

Drewalowski: Die Familie steckt auch nicht im operativen Geschäft.

Immerhin haben Sie inzwischen eigene Gesellschafteranteile. Das ist nicht selbstverständlich für ein Familienunternehmen.

Drewalowski: Ja, das ist eher die Ausnahme und etwas Besonderes. Ich glaube, es gibt heute viele Inhaber, die in unserer Branche mit halbem Herzen unterwegs sind, aber Kraft ihres Status immer wieder einiges durcheinanderbringen. Schnelligkeit und Kontinuität sind aber bei uns sehr wichtig. Da geht es nicht, dass immer einer über die Schulter guckt und sich einmischt. Das kann für Unternehmen schwierig werden. Es gibt zumindest in unserer Branche nicht viele Beispiele, bei denen dies gut gelaufen ist. Wir haben ein gutes Vertrauensverhältnis zur Familie aufgebaut – und die Familie auch nicht enttäuscht.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus impulse-Ausgabe 07/2012.

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