Unternehmen Voll auf die Nüsse

Armin Seitz, 52, kam 2006 als angestellter Geschäftsführer zu Moll Marzipan. Zwei Jahre später wurde er zum Unternehmer.

Armin Seitz, 52, kam 2006 als angestellter Geschäftsführer zu Moll Marzipan. Zwei Jahre später wurde er zum Unternehmer.© Sebastian Pfütze

Moll Marzipan stand nach 150 Jahren vor dem Aus. Bis der Geschäftsführer die Fabrik aus dem Oetker-Konzern herauskaufte - und änderte, was als unveränderbar galt.

„Gleich kommt es“, schreit Armin Seitz durch den Dampf, gegen das „Wump, Wump, Wump“. Die Maschine, gute zwei Stockwerke hoch, rattert und stampft, dann spuckt sie hellbraune Mandelkerne auf ein Förderband. Erst ein paar, bald eine ganze Welle, dann einen Nuss-Tsunami.

Von der Maschine zum Mandelhäuten sind es noch Stunden, bis aus den Nusskernen einmal Marzipan wird, Tage bis zu fertigen Marzipanschweinchen, Mozartkugeln oder Dominosteinen. Für die Menschen in der Fabrik ist die Maschine aber noch weit mehr als eine Arbeitsstation. Anderswo auf der Welt mögen Glocken oder Statuen als Symbol für die hart erkämpfte Freiheit herumstehen. Bei Moll Marzipan in Berlin ist es die vollautomatische Nuss-Blanchieranlage.

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Sie spare jährlich Zehntausende Euro Kosten für Wasser und Strom, schwärmt Unternehmer Armin Seitz. Die Produkte seien besser geworden, die Kunden reklamierten weniger. Seitz hat die Maschine angeschafft, für etwa eine Mil­lion Euro, gleich nachdem er die Firma 2008 übernommen hatte. Vorher machte Moll Verluste, heute Gewinn. „Das ist eine Investition die sich gelohnt hat“, sagt Seitz. „Schwartau wollte das nicht mehr machen.“

Schwartau – früher arbeitete die Marzipanfabrik unter diesem großen Dach, war damit auch Teil des 1,5 Milliarden Euro Umsatz schweren Nahrungsmittelkonzerns AOH Nahrungsmittel im Besitz von Arend Oetker. Zwischen Schwartau-Marmelade und Corny-Müsliriegeln führte Moll Marzipan ein Nischendasein als Verlustbringer ohne Perspektiven.

1860 als Familienbetrieb gegründet, nach drei Generationen verkauft, 2001 von Schwartau geschluckt. Das schien lange Zeit die letzte Station in der Firmengeschichte zu werden.

„Die Leute bei uns hatten sich aufgegeben“, erzählt Seitz. „Sie haben von den Kunden ständig in die Fresse gekriegt.“ Zack! Was für ein Satz. Ein solches Vokabular traut man dem 52-Jährigen gar nicht zu: Mit seiner schmalen Brille, den dichten kurzen Haaren unter dem Haarschutz und der Krawatte unter dem Kittel sieht er ein wenig aus wie ein Bundespräsident auf Werksbesichtigung. Seitz nennt die Dinge beim Namen. Unter dem alten Besitzer habe man am Ende die Industriekunden mit minderer Qualität gequält, es gab viele Reklamationen.

Zehn Jahre Dornröschenschlaf

Heute ist Moll in den schwarzen Zahlen. Die Fabrik erfüllt hohe Qualitätsstandards, und die Mitarbeiter sind wieder motiviert. Die Krankenquote fiel von elf auf drei Prozent. Etliche abtrünnige Kunden kehrten zu Moll zurück. Seitz machte seine Arbeit transparent, um Vertrauen zurückzugewinnen. Zweimal im Monat veröffentlicht er zum Beispiel einen Marktbericht auf der eigenen Webseite. Darin steht exakt, wie sich das Angebot auf dem Nussmarkt ent­wickelt, und damit die Preise, die Moll im Einkauf zahlt.

Der Turnaround ist gelungen. Dabei macht die Firma heute im Grunde noch immer das, was sie schon seit 150 Jahren macht: Nüsse verarbeiten und Marzipan produzieren. Klingt unspektakulär und ist in Wirklichkeit noch überraschungsärmer als eine Raufasertapete: Marzipan besteht aus gemahlenen Mandeln und Zucker – egal aus welcher Fabrik es kommt. Es gibt keine geheimen Zutaten. Nur standardisierte Marzipanrohmasse, angefertigt streng nach den offiziellen „Leitsätzen für Ölsamen und daraus hergestellte Massen und Süßwaren“, veröffentlicht vom Bundesernährungs-ministerium.

Moll produziert weiterhin ausschließlich Rohmassen für die Süßwarenindustrie: kandierte Walnüsse, gehackte Haselnüsse, gehobelte Mandeln und tonnenweise Marzipan. Der Markt dafür ist umkämpft, aufgeteilt unter zwei Handvoll Firmen. Die Margen sind mini­mal, Wachstumsperspektiven kaum vorhanden. Zwischen 2001 und 2011 stieg der Absatz aller deutschen Rohmasseproduzenten laut Daten des Bundesverbands der Süßwarenindustrie jährlich im Schnitt um 1,8 Prozent.

Das ist kein Geschäft, wie es Großkonzernen Freude macht. Sie wollen Märkte erobern und dominieren, am besten solche, die ordentliches Wachstum versprechen – keine 1,8 Prozent.

Als Seitz, gelernter Bankkaufmann und lange Jahre Controller bei der Berliner Brauerei Schultheiss, 2006 als Geschäftsführer zu Moll kam, hatte Schwartau-Patriarch Arend Oetker längst die Lust am Industriekunden-Geschäft verloren. Die Mitarbeiter und das Management bei Moll wurschtelten sich irgendwie durch, so lange der Konzern nur weiter bezahlte. Selbstkritik gab es nicht. „Wir haben damals gedacht, wir hätten die modernste Marzipanfabrik der Welt“, sagt Seitz. „Wir waren zehn Jahre auf keiner Messe.“ Manchmal sei es doch auch so, „dass man als Geschäftsführer einer kleinen Einheit ganz gut lebt, wenn man nichts tut.“

Das Büro, das Seitz von seinen Vorgängern geerbt hat, klebt wie ein viel zu edel verzierter Fremdkörper im schlichten Verwaltungsbau neben der Fabrik. Die Wände sind mit dunklem Holz vertäfelt, als sollten sie den Chef möglichst effizient vom Tagesbetrieb abschotten. Neben dem wuchtigen Schreibtisch führt ein Durchgang zu einem geräumigen Bad nur für den Chef. Das habe ein Vorgänger einbauen lassen, sagt Seitz entschuldigend.

Er will etwas bewegen. Schon als Angestellter. Nachdem er den Job als Geschäftsführer übernommen hat, fährt er mit ehrgeizigen Plänen für dringend nötige Investitionen in die Konzernzentrale. Dort trifft er Unternehmenschef Arend Oetker. Der lehnt ab. „Oetker hat zu meinen Plänen gesagt, wenn wir im Geschäft bleiben würden, würde er es so machen“, sagt Seitz. Aber Oetker will nicht investieren, er will verkaufen.

Sportkurse und Neueinstellungen

So kommen sie zusammen. Wo dem Konzern die Nische zu eng erscheint, sieht Seitz seine Chance, wenn er nur genug Freiraum und Unabhängigkeit bekommen könnte. Er holt den im Nusshandel erfahrenen Briten Ken Turnbull als Gesellschafter und Geschäftsführer mit an Bord sowie eine englische Investmentgesellschaft. Seitz weiß, dass er sich damit abhängig macht. In Deutschland will aber niemand den Deal finanzieren. „Mit deutschen Banken wären wir schon 2007 gestorben“, sagt er.

Er braucht neben dem Kaufpreis, den er nicht nennt, Kapital, für Investitionen. Er lässt die neue, effizientere Blanchieranlage bauen und kauft das Grundstück der Fabrik in Neukölln von Schwartau zurück. Während die Mieten auf dem Markt schon seit Jahren sinken, hat der Konzern bis dahin von seiner Tochter einen gleichbleibend hohen Preis verlangt. Und als die britischen Geldgeber wenige Monate nach der Übernahme aufgeschreckt von der Wirtschaftskrise mit Rückzug drohen, handelt Seitz eine neue Finanzierung aus, ohne dass die Belegschaft etwas mitbekommt. „Ich habe das den Mitarbeitern nicht gesagt. Das wäre die psychologische Zyanidpille gewesen.“

Das ist der heikelste Punkt: Die Mitarbeiter von der Kompetenz der neuen Eigner zu überzeugen. „Ein Buy-out gelingt nur, wenn der Unternehmer die Mannschaft hinter sich bekommt“, sagt Aman Miran Khan, der sich mit seiner Beteiligungsgesellschaft BPE auf die Finanzierung von Management-Buy-outs spezialisiert hat. „Er muss sich bei den Mitarbeitern genug Autorität verschaffen, um von ihnen als Unternehmer akzeptiert zu werden.“

Seitz hat das geschafft, vor allem, weil er zuhört und wertschätzt. Bei Moll war die Belegschaft in den Jahren vor der Übernahme stark geschrumpft. Die, die übrig waren, fühlten sich überlastet. Seitz schraubte die Mitarbeiterzahl von 65 hoch auf über 80. Da in den schlechten Zeiten vor allem junge Kollegen entlassen worden waren, kümmert er sich um Nachwuchs und sucht Auszubildende gezielt an Berliner Hauptschulen. Jeden Dienstag macht er einen Rundgang durch die Produktion, sammelt Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter und setzt diese schnell um. Seitz finanziert seinen Angestellten auch Fremdsprachenkurse und stimmte die Schichtzeiten mit Schlafforschern ab. Zum 150-jährigen Firmenjubiläum im Jahr 2010 gab er kein edles Promotion-Video in Auftrag, sondern ließ einen computeranimier­ten Film produzieren; die eigenen Mitarbeiter liehen den Figuren ihre Stimmen.

Wer durch die Werkshallen geht, sieht sofort, warum sich dieser Einsatz lohnt. Dort bugsiert ein Arbeiter seinen Gabelstapler geschickt im engen Zwischenraum zwischen zwei Maschinen hin und her – mit einer Palette voller Mandelhobel auf der Gabel, bis er auf kleinstem Raum eine Wende vollführt hat und die Palette eine Etage höherhieven kann. Dort wartet ein Kollege und schaufelt die Hobel per Hand in einen Röstofen. Maschinell, etwa mit einem Förderband, ginge das gar nicht, sagt Seitz. Er braucht seine Fachkräfte.

„Anfangs hatten wir eine unglaubliche Euphorie“, sagt Seitz. „Die haben wir heute nicht mehr. Wir haben aber eine unglaublich motivierte Truppe.“ Und um die Motivation hochzu- halten, braucht es Körpereinsatz. Die Wände auf dem Gang in der Chefetage sehen aus wie aus dem Vereinsheim eines gut besuchten Sport­-vereins. Fotos zeigen Mitarbeiter beim Rudern und Laufen. Seitz hat ein Sportprogramm aufgelegt, seitdem treten die Moll-Angestellten auch als Team beim Berlin-Marathon an. Die Trainingstermine verpasst Seitz nie, auch an diesem Tag nicht. „Ich muss jetzt dann weg“, sagt er. Rudertraining mit den Mitarbeitern.

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