Unternehmen Wie Mittelständler ihre Konkurrenz ausforschen

Wer systematisch Daten über seine Rivalen sammelt und analysiert, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil - und wird selbst weniger anfällig für Wirtschaftsspionage.

Vielleicht haben Sie schon einmal mit Gloria Reyes telefoniert. Oder sich mit ihr auf einer Messe unterhalten. An der Hotelbar geschwatzt, ein bisschen gefachsimpelt. Über Ihr Unternehmen, Projekte, den neuen Chef, den Wettbewerb, der ja immer härter wird. Sie werden sich vermutlich nicht erinnern. Es war ja nur ein belangloses Geplänkel. Small Talk. Zumindest glauben Sie das. „Ich bin ein Nobody. Man muss mich vergessen“, sagt Reyes mit amerikanischem Zungenschlag und lächelt unschuldig wie ein Kind, das einen Streich gespielt hat und unerkannt geblieben ist. „Wenn man sich nicht an mich erinnert, habe ich meine Arbeit gut gemacht.“

Info
Die Illustrationen zur Geschichte stammen vom Mailänder Künstler Piero Fornasetti (1913-1988). Variationen eines Frauengesichts wurden zu seinem Markenzeichen. www.fornasetti.com

Reyes sitzt in ihrem Büro im Kölner Stadtteil Ehrenfeld und lacht. Hohe eierschalenfarbene Wände, ein knarzender Dielenboden, in der Ecke ein rustikaler Sekretär. Nur ein kleines Klingelschild verrät, dass Reyes Consulting in dieser Altbauwohnung ein Büro hat. Eine Website gibt es nicht, auch keine Broschüren. Wohliger Dampf steigt aus der Porzellantasse mit dem frisch aufgebrühten grünen Tee. Sie erinnere sich noch gut an eine Messe, bei der zwei junge Frauen, aufgehübscht bis in die Haarspitzen, versuchten, die Mitarbeiter eines Maschinenbauers in ein Gespräch über deren Produkte zu verwickeln und ihnen Geheimnisse zu entlocken. Die Absätze hoch, der Ausschnitt tief. „Die Männer hatten überhaupt kein Interesse, über Maschinen zu sprechen. Ihr Interesse galt ausschließlich den Frauen.“

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Interner Nachrichtendienst

In der verschwiegenen Szene der Informationsbeschaffung ist die kleine Frau mit den dunklen, mittellangen Haaren eine Größe. Reyes ist CI-Profi. Was klingt wie ein Terminus aus einem US-Krimi, ist die Bezeichnung für eine Disziplin im Wettbewerbskampf: Competitive Intelligence, zu Deutsch Konkurrenzforschung. Aber das klingt zu harmlos. CI geht weit über die reine Konkurrenzbeobachtung hinaus. Bei Expansionen in neue Märkte wird das Umfeld durchleuchtet: Wie verlässlich sind die Zulieferer? Was planen die Wettbewerber? Ist mit politischen Schwierigkeiten zu rechnen? Wie ist die Gesetzeslage? Wie loyal sind die Mitarbeiter? Bei Übernahmen wird das Führungspersonal gescannt. Häufig werden fiktive Headhunter eingesetzt, die in Gesprächen ein Profil der Manager erstellen. Geschäftspartner werden kontaktiert, Kunden und Lieferanten ausgehorcht, um das Geschäftsgebaren des Unternehmens zu ergründen.

Es ist ein ständiger Balanceakt zwischen den roten Linien, das Schlachtfeld der Competitive Intelligence ist meist grau. Maxim Worcester, Geschäftsführer der Sicherheitsberatung German Business Protection, nennt CI augenzwinkernd „Marktforschung für Erwachsene“. Gerd Krampe, ehemals Vorstandssprecher der Praktiker AG und heute Berater, spricht von einem „internen Nachrichtendienst der Unternehmen“. Wieder andere definieren es als „kleine, legale Schwester der Wirtschaftsspionage“. „Lawful but awful“, so hat der US-Kriminologe Nikos Passas CI einmal beschrieben, als „gesetzlich, aber schrecklich“. Passas war als Berater für Weltbank, IWF und Uno tätig. Er weiß, mit welchen Bandagen international gekämpft wird.

In Deutschland ist CI noch recht unbekannt, gilt, wenn sie überhaupt praktiziert wird, als eine Form der Marktforschung. Mit den Methoden, mit denen sich CI-Profis in Übersee schmücken, möchte man nicht in Verbindung gebracht werden. Zu groß ist die Gefahr einer negativen PR. Dumpster Diving zum Beispiel ist so eine Disziplin, die riecht: das Eintauchen in Mülltonnen. Der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble ließ vor einigen Jahren Spezialisten den Aktenmüll seiner Konkurrenten durchwühlen, darunter Unilever. Und fand Erstaunliches: Pläne für ein neues Haarpflegemittel. Für Procter & Gamble ein Glücksfall. Kurz zuvor hatte der Konzern einen Shampooproduzenten übernommen, werkelte an der künftigen Ausrichtung. Jetzt wussten sie, was der Wettbewerber plante. Da die Mülltonnen vor dem Werksgelände standen, war das Vorgehen nicht einmal illegal. Lawful, but awful.

In den USA, Großbritannien und Frankreich ist CI seit Jahren salonfähig. Dort, wo Wirtschaftsspionage strafbar ist und offiziell nicht betrieben wird. Anders als in Russland oder China, wo die Geheimdienste angehalten sind, zum Wohle der Wirtschaft zu arbeiten. Als fahrlässig gilt der, der nicht auf CI zurückgreift. Kaum ein Unternehmen, das keine eigene Abteilung hat. Wer weiß, was die Konkurrenz plant, kann sich strategisch darauf einstellen, Gegenmodelle entwickeln oder, wenn es sinnlos erscheint, sich einen neuen Markt suchen.

Big Data
Daten und Informationen gibt es im Überfluss. Sie zu sichten und zu analysieren erfordert enorme Manpower. Softwarelösungen können da helfen. Wichtiges wird schneller sichtbar. Vergleiche, Berichte und Tiefenanalysen identifizieren neue Themen und Trends.

Großes Geschäft
Unternehmen wie CID, Digimind oder das Steinbeis Transferzentrum für Unternehmensentwicklung bieten spezielle CI-Software an. Startpakete gibt es ab etwa 1500 Euro, große Pakete können aber auch 25.000 Euro und mehr kosten.

So wie der Arzneimittelhersteller Boehringer Ingelheim vor einigen Jahren. Das Forschungs- team entwickelte mit Verve, viel Aufwand und hohen Kosten neue Präparate. „Alle waren fokussiert auf die Forschung“, sagt ein ehemaliger Mitarbeiter. Dann nahm das CI-Team die Konkurrenz unter die Lupe und entdeckte, dass die an ähnlichen Produkten tüftelten und viel weiter waren. „Wir hätten keine Chance auf ein Patent gehabt“, sagt der Mann. „Also stellten wir die Forschung diesbezüglich ein und konzentrierten uns auf andere Entwicklungen. So haben wir 150 Mio. Euro gespart.“

Mit Informationen über die Konkurrenz lässt sich Geld sparen. Doch viele kleinere Unternehmen sehen zuerst die Kosten, die dies verursacht. Nicht die Kosten, die aus Unwissenheit entstehen können. Zudem verkennen gerade familiengeführte Firmen oft die Gefahren, denen sie selbst ausgesetzt sind, warnen Experten. Sie vertrauen auf ihr Produkt, das seit Jahren für guten Umsatz sorgt. Doch in einem globalisierten, immer härter werdenden Wettbewerb kann morgen schon die Marktführerschaft Geschichte sein.

Nur selten dringen die Angriffe an die Öffentlichkeit. So klagte vor dem Hamburger Oberlandesgericht ein Hersteller wissenschaftlicher Laborgeräte gegen einen Konkurrenten, der sich als potenzieller Kunde ausgegeben hatte. Unter der Legende, eine Universität im Ausland zu sein, schrieb der Wettbewerber den Hersteller an und ließ sich ausführlich über ein neues Produkt informieren, Preise und Rabatte inklusive. Der Bluff flog auf, der Hersteller zog vor Gericht. Der Beklagte hätte unter der Vorspiegelung falscher Tatsachen betriebliche Geheimnisse erfahren. Das Gericht entschied im April 2008, dass „nicht jedes Handeln unter falschem Namen“ strafbar sei, und lehnte die Klage ab (Az.: 3 U 282/06).

Mittelständler im Visier

„Die Deutschen sind so naiv“, sagt Reyes. „Sie haben kein Gefühl dafür, was für die Konkurrenz wichtig ist und was nicht.“ Dementsprechend unbedarft plauderten sie auch Geheimnisse aus. „Die deutschen Männer, gerade die aus dem Management, sind richtige Klatschtanten“, sagt Reyes. Ein bisschen schmeicheln, ein bisschen widersprechen, schon redeten sie wie ein Wasserfall.

Wenn Reyes über ihre Arbeit spricht, klingt das geradezu spielerisch. Sie sammle viele kleine Steinchen, sagt Reyes und lächelt. Zusammengelegt ergäben sie ein großes Bild. Über ein Unternehmen, dessen Strategien und Expansionspläne, Projekte und Produkte. Das wollen ihre Auftraggeber sehen. Zu 90 Prozent seien das ausländische Firmen, sagt Reyes. Konkreter darf sie nicht werden. Verschwiegenheit ist oberstes Gebot. Deren Interesse gilt dem deutschen Mittelstand, besonders den Hidden Champions, den mehr als 1000 Weltmarktführern zwischen Flensburg und Füssen. Sie sind innovativ und forschungsgetrieben – und zunehmend international aufgestellt. Das macht sie interessant. Und angreifbar.

Alles beginnt am Computer. Reyes durchpflügt Datenbanken, Onlineauftritte von Unternehmen, deren Lieferanten und Kunden, sucht in Handelsregistern, Foren, Blogs und sozialen Netzwerken nach Verwertbarem. Die Geschwätzigkeit und Profilierungssucht einzelner Mitarbeiter sind ihr Einfallstor. Eines von vielen. Weil viele Firmen in Deutschland keine Zahlen preisgeben müssen, wählt sie oft den Umweg über die USA, um an Daten zu kommen. Dort müssen auch deutsche Firmen detailliert Auskunft geben, wenn sie auf dem US-Markt tätig sind. Einen Überblick über die öffentlich zugänglichen Daten liefert die Website www.brbpublications.com.

80 bis 90 Prozent der relevanten Informationen, sagt Reyes, seien im Netz frei verfügbar. Doch das langt bei Weitem nicht. Reyes lässt sich in Amtsstuben Grundbücher und Bebauungspläne zeigen, stöbert beim Patentamt, sitzt im Gemeinderat, wenn es darum geht, dass vor dem Firmengelände eine Ampel installiert werden muss – ein Indiz dafür, dass die Firma expandieren will und der Verkehr zunimmt. Sie plaudert mit Angestellten, auf Messen, bei Kongressen oder ruft sie direkt an. „Cold Calls“ nennt sie das. Das kann auch mal nachts mit unterdrückter Nummer sein, wenn der Schichtleiter sich langweilt. „Oh je, an die Zeitumstellung habe ich gar nicht gedacht“, sagt Reyes dann mit US-Dialekt und plaudert und hört noch mehr zu. Sie liegt auch mal im Gebüsch vor der Werkseinfahrt, um Lkw zu zählen. So zieht sie Rückschlüsse auf die Produktionsleistung.

Punkten im Wirtschaftskrieg

Alles Steinchen, die allein wenig aussagen, zusammengesetzt aber ein exaktes Bild des Wettbewerbers geben. Oder ein Aufhänger für das nächste Gespräch sind. Nur selten arbeitet sie allein, meist im Team mit bis zu zwölf Kollegen. Ingenieure sind darunter, Anwälte und Wirtschaftsprüfer. „Man muss die gleiche Sprache sprechen, auf Augenhöhe argumentieren.“ Sonst ende das Gespräch sehr schnell.

Reyes hat ihr Handwerk an einer US-Universität gelernt. Eine der Urkunden, die über ihrem Schreibtisch hängen, weist sie als Certified Fraud Examiner aus, als zertifizierte Wirtschaftsermittlerin. In den USA, in Frankreich und Großbritannien wird CI gelehrt, in Deutschland höchstens einmal in einem Seminar angesprochen. Das macht den Qualitätsunterschied aus. Dabei wird der Wirtschaftskrieg immer härter. Gewinnen kann ihn nur, wer die besten Informationen über den Markt, Konkurrenten und den Wettbewerb sammelt, sie analysiert und daraus die richtigen Strategien ableitet. „Nichts verändert die Tischsitten schneller als ein kleiner werdender Kuchen“, hat einmal die CI-Legende John Nolan aus den USA gesagt. Und genau das trifft auf den Weltmarkt zu.

Auch Bernd Bühler kennt sich aus im Wirtschaftskrieg. „Die große Frage, die hinter CI steht, lautet schlicht und einfach: Was muss ich wissen, wenn ich morgen erfolgreicher sein will als heute?“ Darum gehe es, sagt der Chef der Sicherheitsberatung Janus Consulting. Bühler hat an der École de guerre économique, der französischen Schule für Wirtschaftskrieg, studiert, mittlerweile doziert er im arabischen Raum. „Wer glaubt, ausschließlich mit dem Auswerten von allgemein zugänglichen Quellen könne er sich ein exaktes Bild über Wettbewerber und Markt machen, täuscht sich.“ Das Element der Überraschung könne mit sogenanntem Data-Mining nicht erreicht werden. „Die schärfste Waffe bleibt das Telefon oder der persönliche Kontakt.“

Competitive Intelligence: Methoden und Grenzen
Verlässliche Informationen sind die Grundlage für eine gute Konkurrenzbeobachtung. Doch wie gelangt man an sie? Was ist erlaubt, was verboten? Und was ist ethisch nicht mehr vertretbar? Ein Überblick über wichtige CI-Methoden
OSINT steht für Open Source Intelligence. Dabei geht es um die Auswertung frei zugänglicher Quellen wie Medien, Datenbanken (zum Beispiel Handelsregister, Patentamt, Katasteramt), soziale Netzwerke, Blogs, Foren oder Webauftritte von Wettbewerbern. Etwa 80 Prozent aller notwendigen Daten lassen sich so finden. Vorteil: günstig und absolut legal. Nachteil: zeitaufwendig, und relevante Daten fehlen oft.
HUMINT steht für Human Intelligence und nutzt den Menschen als Quelle. Auf Messen und Konferenzen werden Mitarbeiter eines Wettbewerbers angesprochen oder direkt angerufen („Cold Calls“). Dabei wird versucht, ihnen Geheimnisse zu entlocken. Wichtig sind auch Gespräche im Umfeld wie bei Zulieferern oder Händlern. Vorteil: Neuigkeiten, die noch nicht publiziert sind, inklusive Einordnung. Nachteil: Menschen sind immer auch Fehlerquellen, Psychologiekenntnisse erforderlich, um Geheimnisse zu entlocken. Ethisch unkorrekt ist es, sich als jemand anders auszugeben.
Observation Vorweg: Telefone anzapfen, Räume verwanzen, Personen beschatten sind nicht nur unethisch, sondern illegal. Auch darf man ein Werksgelände nicht ohne Erlaubnis betreten. Dennoch ergibt es manchmal Sinn, ein Werk zu observieren. Vorteil: Man kann zum Beispiel sehen, wie hoch der Umschlag ist, wie viele Mitarbeiter dort arbeiten, ob angebaut wird. Macht man das von öffentlichem Gelände aus, ist es erlaubt. Nachteil: sehr aufwendig, hohe Gefahr, entdeckt zu werden.
Mystery Shopper werden Leute genannt, die sich als Kunden ausgeben, um Details über ein neues Produkt zu erfahren. Vorteil: In Anbetracht eines erhofften Geschäfts wird viel preisgegeben. Nachteil: ethisch verwerflich, aber nicht strafbar (Urteil vom 3. April 2008, OLG Hamburg).
Schwarze PR Wer auf Unregelmäßigkeiten bei einem Wettbewerber stößt, kann diese gezielt streuen. Schwarze PR ist ein beliebtes Mittel im Wirtschaftskrieg. Vorteil: oft erheblicher Imageschaden für den Wettbewerber. Nachteil: kann sich zum Bumerang entwickeln, wenn rauskommt, wer die Informationen streut. Anrüchig!

Vor den Tagungsräumen im noblen Dolce Hotel in Bad Nauheim hängt ein schwarzes Brett. Es ist zugetackert mit Stellenausschreibungen. Siemens, MAN, Schaeffler und Grünenthal sind nur einige der Unternehmen, die auf der Suche sind nach gutem CI-Personal. Und das wird gerade in den hinteren Räumen geschult. Rund 100 Teilnehmer haben sich bei der Konferenz des Institute for Competitive Intelligence angemeldet. Es sind auffällig viele junge Frauen und Männer, oft studierte Betriebswissenschaftler, noch neu im Unternehmen, die nun die Lücke schließen sollen, die die Unternehmensleitungen sträflich haben klaffen lassen.

Ein Rüstungsunternehmen hat neuerdings zwei Mitarbeiter zur CI abgestellt – erstmals. Ein großer Autozulieferer fasste vor zwei Jahren den Entschluss, mehr in dieser Richtung zu tun. „Besser spät als nie“, sagt der Mitarbeiter achselzuckend. Einer der weltweit größten Reinigungsgerätehersteller hat einem Einzelkämpfer die Spezialdisziplin übertragen. Der steht nun vor den Tücken eines weltweit aufgestellten Unternehmens mit unterschiedlichen Softwarelösungen in jedem Land. Wie soll er da ein internes Netzwerk aufbauen?

Impulse erhofft sich der CI-Nachwuchs in der hessischen Provinz von internationalen Größen der Szene, die Einblick in ihr Handwerk geben. Softwareentwickler buhlen um die Konferenzteilnehmer, präsentieren ihnen Datenbanklösungen. Längst ist CI zu einem neuen Geschäftsfeld geworden. Management Monitor, Webscanner oder Wettbewerbsradar heißen die Angebote, die helfen sollen, den Markt zu verstehen. Sie werten Marketinginformationen aus, erfassen zentrale Leitkennziffern und schlagen Alarm, wenn es neue Informationen über den Konkurrenten gibt. Sie verwalten Wettbewerberprofile, vergleichen konkurrierende Produkte oder scannen die sozialen Netzwerke, um Meinungsbilder über Unternehmen, Produkte und Trends zu erfassen.

Vor allem aber sollen sie eines: aus den Tausenden erhältlichen Daten die Informationen herausfiltern, die wichtig sind: unstrukturierte Daten strukturieren. „Die Frage ist heute nicht mehr, woher bekomme ich Daten, sondern wie filtere ich sie“, sagt Alexander Stumpfegger von CID, einem Softwareunternehmen, das eine Lösung verspricht. Allein im Bereich Consumer Electronic greife die Software auf 1701 Quellen zurück. 500 bis 1500 Dokumente würden pro Tag ausgeworfen. „Viel zu viel“, sagt Stumpfegger. Die Daten dienten nur als Grundlage, um Veränderungen zu erkennen. Neue Trends könnten so schnell entdeckt werden.

Aber reicht das? Carsten Jacobi trägt den Titel Head of Market Intelligence Team. Sein Arbeitgeber ist der Chemiekonzern BASF mit 110.000 Mitarbeitern an 370 Standorten auf der ganzen Welt. Allein 2011 meldeten die Deutschen mehr als 1000 neue Patente an. Ein Global Player, angriffslustig und angreifbar. Keine strategische Entscheidung wird ohne CI getroffen. „Auch wir kaufen eine Menge an Informationen ein“, sagt Jacobi. Doch wichtiger sei es, ein Netzwerk im eigenen Unternehmen aufzubauen. Daher müsse man wissen, wie es ticke und organisiert sei. „Das Wissen, das benötigt wird, ist meist vorhanden, irgendwo im eigenen Haus“, sagt Jacobi. Die persönlichen Kontakte, die die Mitarbeiter vor Ort hätten, seien die besten Quellen. Die gelte es zu analysieren.

Nur langsam kommt CI im Bewusstsein der deutschen Firmen an. „Das Problem ist, CI wird häufig als ‚nice to have‘ angesehen, aber nicht als notwendig für die Strategie“, sagt Philipp von Carlowitz. Er arbeitete in den CI-Abteilungen bei Siemens und BASF, mittlerweile unterrichtet er an der ESB Business School in Reutlingen. Auch Rainer Michaeli bemängelt die häufig fehlende Akzeptanz in den Unternehmen. CI, sagt er, „muss ganz oben aufgehängt sein. Am besten direkt im Vorstand.“ Michaeli ist der Direktor des Instituts für Competitive Intelligence aus dem hessischen Butzbach. Er hat die Konferenz in Bad Nauheim organisiert. Vorsichtig spricht er von einem Boom. Die großen Konzerne hätten schon vor Jahren die Notwendigkeit von CI erkannt, gerade in Anbetracht der Konkurrenz aus dem Ausland, die dort einen gewaltigen Vorsprung habe. Lufthansa, Deutsche Bank, Siemens, Schering oder Bosch stehen auf seiner Referenzliste. Zunehmend interessiere sich auch der Mittelstand für die Workshops und Konferenzen.

Ehrenkodex der Ermittler

Spätestens wenn sie ihren Heimatmarkt verlassen, stellen die Unternehmen fest, dass international mit anderen Bandagen gekämpft wird. Auch ein Hersteller von Speziallacken musste das lernen. Zwei Mitarbeiter hat er zu CI-Experten ausbilden lassen – aber erst, als er auf den chinesischen Markt expandierte, wie einer der beiden sagt. „In China weht ein ganz anderer Wind“, sagt der Mann. Wer da die Konkurrenz nicht genau im Auge habe, könne morgen schon das Nachsehen haben.

Wichtige Erfolgsfaktoren
Der Konkurrenz immer voraus – das soll Competitive Intelligence ermöglichen. Beherzigen Sie folgende Ratschläge:
Integration Je höher Competitive Intelligence (CI) in der Firma aufgehängt ist, desto besser. Im Idealfall berichtet das Team direkt an die Geschäftsführung oder den Vorstand. Wichtig für CI-Profis sind vor allem analytisches Denken, Neugierde und Branchenkenntnis.
Netzwerke aufbauen Menschliche Quellen sind unersetzlich. Das gilt für Kollegen wie für Externe: ehemalige Mitarbeiter, Kunden oder Zulieferer.
Interne Mitarbeit CI betrifft alle. Je mehr Abteilungen involviert sind, desto besser. Das stärkt die Akzeptanz.
Kein Datengrab Informationen gibt es im Überfluss. Deshalb müssen unstrukturierte Daten strukturiert, als0 aufgearbeitet werden.
Datenbanken nutzen International aufgestellte Unternehmen haben oft keine einheitliche Software. Daten können somit nicht zentral erfasst werden.
Einfach halten Keep it simple and smart (KISS). Je konkreter und fallbezogener die Ergebnisse präsentiert werden, desto mehr Gehör finden sie. Dabei helfen die sogenannten So-what-Messages. Was bedeutet die Analyse der gewonnenen Informationen für das eigene Unternehmen?
Software-Scans Spezielle CI-Software scannt automatisch Hunderte Quellen und Datenbanken – benutzerdefiniert. Spart Zeit!
Blick nach innen Auch das eigene Unternehmen überprüfen: Gefahrenstellen entdecken und Mitarbeiter sensibilisieren.

Und er macht noch einen angenehmen Nebeneffekt aus. Wer weiß, wonach die Konkurrenz sucht, geht sensibler mit den eigenen Geheimnissen um. Über Details möchte der Mann aber nicht sprechen. Betriebsgeheimnis. Es ist überall das Gleiche. Firmen, die CI-Abteilungen eingerichtet haben, üben sich in Schweigen. Michaeli kennt das Phänomen. Und bedauert es. „CI ist in Deutschland immer noch verpönt“, sagt er. Durch die Geheimniskrämerei, die um CI gemacht werde, verfestige sich der halbseidene Ruf. Dabei habe CI nichts Anrüchiges.

Dass die Disziplin oft in die Nähe der Wirtschaftsspionage gerückt wird, hören CI-Profis wie Michaeli nicht gern. Im Ehrenkodex der Society of Competitive Intelligence Professionals, des internationalen Verbands der Branche, ist klar geregelt: Nur legale Methoden der Datenbeschaffung sind erlaubt. „Wir operieren grundsätzlich nur mit offenem Visier“, sagt Michaeli: „Jeder CI-Profi sollte nur solche Aktionen initiieren, die er auch vertreten kann, wenn sie morgen in der Zeitung stünden.“ Fast entschuldigend hebt er die Schultern. „Ein CI-Profi ist Sherlock Holmes in Reinstkultur“, sagt Michaeli. Und der war ja auch einer der Guten.

Competitive intelligence für Einsteiger
Die Implementierung einer Einheit im eigenen Unternehmen muss nicht kompliziert sein. Wer folgende Schritte geht und Grundsätze berücksichtigt, ist bereits ein gutes Stück weiter.
Bedarfsanalyse Unternehmerische Flops, entgangene Chancen, unliebsame Überraschungen – die gilt es zu analysieren, um festzulegen, was das CI-Team künftig leisten soll. Konkrete Ziele müssen definiert werden, je konkreter, desto besser.
Audit Was kann mit bestehenden Mitteln geleistet werden? Wer hat welche Informationen? Wie werden sie erfasst und gesammelt? Wer wertet sie aus? Muss ein CI-Profi angestellt werden, oder ergibt es Sinn, Externe für spezielle Aufgaben zu engagieren? Wie sind die Führungskräfte eingebunden?
Soll-Zustand In einem Handbuch wird festgelegt, wer was sammelt, wo das Wissen wie gespeichert wird, etwa mit Datenbanken und Softwarelösungen, sowie welche Abteilungen eingebunden werden. Und natürlich müssen die ethischen Regeln festgehalten werden.
Umsetzung Sechs bis zwölf Monate dauert die Umsetzung in der Regel. In dieser Zeit können innerbetriebliche Scouts ausgebildet werden, die zwei bis drei Prozent ihrer Arbeitszeit für CI verwenden. Sie beobachten ihr Umfeld auf wirtschaftliche, politische, soziale und technologische Veränderungen und leiten die Informationen an das CI-Team weiter. Das wertet aus, analysiert und berichtet an die Firmenspitze.
Erfolgskontrolle CI muss ständig optimiert werden. Deshalb sollten Ziele, Ressourcen und Prozesse ständig angepasst werden, um ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen.
Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus impulse-Ausgabe 06/2012.

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