Unternehmen „Wir wollen nicht um des Wachstums willen wachsen“

Erst war es ein Buch, daraus entwickelte sich dann eine Gegenbewegung zu börsennotierten Konzernen. Den Unternehmern des internationalen Netzwerks "Small Giants" ist mehr als nur der Profit wichtig. Ein Gespräch über Werte, Wachstum und die Verführung durch Geld.

Sie verstehen sich als Gegenbewegung zu börsennotierten Konzernen, die nichts anderes im Sinn haben als Profit. Das Netzwerk „Small Giants“ wurde in den USA gegründet. Ihren ersten „International Summit“ veranstalteten sie jetzt in Deutschland, dem Land des Mittelstands. 50 Unternehmer reisten im Juni aus den USA und Kanada, Brasilien und Australien, Rumänien, den Niederlanden und Deutschland nach Konstanz, tauschten sich aus und diskutierten. Abends schipperten sie mit einem Schiff über den Bodensee, morgens trafen sie sich im Inselhotel. impulse traf die führenden Köpfe der Bewegung zum Round Table.

Sie haben Ihr internationales Unternehmernetzwerk nach dem Bestseller des amerikanischen Autors Bo Burlingham benannt. Was zeichnet Small Giants, kleine Riesen, aus?

Anzeige

Paul Spiegelman: Es geht nicht unbedingt darum, klein zu sein. Natürlich wollen auch wir wachsen, aber nicht um des Wachstums willen. Größe an sich ist für uns kein Ziel. Wir wollen etwas bewirken, für unsere Mitarbeiter, die Kunden und die Gesellschaft. Das ist eine andere Philosophie.

Norman Brodsky: Anders als die Konzerne denken Small Giants eher langfristig. Das macht einen großen Unterschied aus. Man behandelt Kunden und Mitarbeiter anders, baut Beziehungen auf und denkt nicht nur an das nächste Quartal.

Ping Fu: Ich sehe mich oft als Künstlerin und Wissenschaftlerin, die als Ausdrucksmöglichkeit die Form des Unternehmens gewählt hat. Wenn ich mir Small Giants angucke, wirken sie wie Kunst auf mich. Mein Unternehmen Geomagic wird durch Wagniskapital finanziert, ich muss also jedes Quartal an Finanzleute berichten. Insgeheim wünsche ich mir, auf andere Weise Geschäfte zu machen. Das Leben besteht ja nicht nur aus Business.

In Australien haben Sie, Herr Almagor, Ihre neue Firma, die unter anderem umweltfreundliche Immobilien finanziert, sogar Small Giants genannt. Warum?

Daniel Almagor: Ich war schon lange von den Ideen in dem Buch fasziniert. „Giant“ heißt für mich, dass wir etwas bewirken, der Begriff steht für Bedeutung. Und „small“ dreht sich um Vertrauen. Mit einer kleinen Gruppe von Menschen kann man sehr viel bewegen. Bei einer bestimmten Unternehmensgröße, etwa wenn man Tausende Mitarbeiter beschäftigt, geht dieses Vertrauen verloren.

Brodsky: Da widerspreche ich Ihnen. Wenn man eine Firma führt, muss man die Menschen dafür gewinnen, dass sie die gleiche Philosophie verfolgen. Ein Unternehmen kann also durchaus groß sein: Bei mir waren es mal 400 Mitarbeiter, aber auch mit 4000 würde es gehen…

Almagor: Ich schaff‘ das nur mit 20…

Brodsky: Wahrscheinlich weil Sie die Gelegenheit noch nicht hatten!

Herr Brodsky, Sie haben bisher sechs Unternehmen aufgebaut. Hatten Sie, als Sie anfingen, bereits diese Ideen im Kopf?

Brodsky: Nein, damals war ich ein Getriebener, ich wollte die Firma unter allen Umständen groß machen. Gewinn und Wachstum waren für mich die Gradmesser für Erfolg.

1979 gründeten Sie das Versandunternehmen Perfect Courier, setzten nach sieben Jahren 45 Mio. Dollar um. Dann verhoben Sie sich mit dem Kauf eines Konkurrenten, waren pleite.

Brodsky: Ja, die Vorstellung, dass 2000 Menschen ihre Jobs verlieren sollten, war schrecklich. Ich bin nach Hause gefahren und habe geweint. Nicht weil ich die Firma verloren hatte, sondern weil all die Familien darunter litten. Damit konnte ich nicht leben. Beim zweiten Unternehmen beteiligte ich meine Frau, sie war das finale Puzzleteil, das ich gebraucht hatte, damit mir die Dinge klar wurden. Mir wurde bewusst: Du darfst nie wieder die Ehefrauen deiner Mitarbeiter so gefährden. Der Entscheidungsprozess drehte sich nicht mehr darum, wie schnell ich wachsen konnte, sondern darum, ob die Arbeitsplätze auch wirklich sicher waren.

Daran messen Sie den Erfolg?

Brodsky: Der Maßstab meines Erfolgs ist heute, wie vielen Menschen ich geholfen habe. Das Leben wie vieler Menschen habe ich bereichert? Wenn das letzte Stündlein geschlagen hat, wird man kein Geld mitnehmen können.

Fu: Alle Small Giants haben eines gemeinsam: Ihnen ist wichtig, im Leben der Menschen etwas zu bewirken.

Aber wie messen Sie diese Wirkung?

Spiegelman: Vor zehn Jahren empfahl mir ein Freund, einen E-Mail-Ordner anzulegen: für E-Mails meiner Mitarbeiter, die mich berühren. Ich nannte diesen Ordner „Gute Nachrichten“, inzwischen habe ich darin wohl 1000 E-Mails gesammelt. An jedem Tag, an dem ich niedergeschlagen bin, kann ich darin lesen, wie gern die Menschen zur Arbeit kommen. Oder ich lese die Grußkarten, die ich von Leuten bekommen habe, weil wir uns persönlich um sie gekümmert haben. Ein kurzer Gruß, den ich in 45 Sekunden geschrieben habe, wird oft mit einem ganzseitigen Brief beantwortet: Die Mitarbeiter konnten einfach nicht fassen, dass ich mich persönlich an sie gewandt habe. Für mich ist das der Zahltag.

Was machen Sie mit schlechten Nachrichten?

Spiegelman: Löschen, ab in den Papierkorb. (Alle lachen)

Almagor: Wenn man über Erfolge spricht, darf man nicht die Verlockung des Geldes ausblenden. Über meinem Schreibtisch hängt ein Zitat: „Der Vergleich ist der Tod des Glücks.“ Auch ich lasse mich manchmal davon verführen, wenn ich höre, dass jemand mehr Geld verdient oder ein schöneres Haus besitzt. Schnell lässt man sich zu Gedanken verleiten, wie schön es doch wäre, in einem Schloss zu leben! Sobald man anfängt, sich mit anderen zu vergleichen, wird man nicht glücklich werden. Mit Geld verhält es sich wie mit Essen. Wenn wir zu viel essen, werden wir fett und krank.

Aber früher oder später steht jeder Unternehmer vor der Entscheidung, ob er die Chance zu größerem Wachstum ergreifen will.

Fu: Ich bin nicht sicher, ob man das wirklich selbst entscheidet. Das regelt meist der Markt. Aber es gibt Zeiten, da muss man eine Entscheidung treffen. Will ich wachsen – oder ist mir etwas anderes wichtiger? Ich habe zum Beispiel beschlossen, mit unserer 3-D-Technologie lieber anderen dabei zu helfen, ihr eigenes Unternehmen zu gründen. Viele Firmen, die daraus entstanden sind, sind heute größer als wir selbst. Sie müssen jetzt mit der Situation klarkommen, ein großes Unternehmen mit Zehntausenden Mitarbeitern zu managen, das bleibt mir erspart. Statt eine Firma groß werden zu lassen und damit viel Geld zu verdienen, gebe ich es lieber schon früher weg, natürlich maßvoll. Die eigene Firma soll ja nicht gefährdet werden.

Herr Spiegelman, auch Sie haben eine konkrete Wachstumschance ausgeschlagen.

Spiegelman: Das gehört zu den härtesten Entscheidungen für einen Unternehmer. In meinem Unternehmen, dem Gesundheitsdienstleister Beryl, hatten wir nie externe Investoren. Plötzlich ergab sich eine Gelegenheit. Ich sah die Chance, mit einem Verkauf von Anteilen stark zu wachsen. Das schien eine gute Idee zu sein, zumal wir erfahrene Manager hatten. Aber dann wurde mir klar, was dieser Schritt bedeutet hätte: Beryl hätte sich vollkommen verändert. Auch wenn in der Callcenterbranche viel outgesourct wird, würde ich das nie tun. So schlug ich das Angebot – und damit Millionen Dollar – aus, weil ich meine Arbeit fortsetzen und ein gutes Beispiel abgeben wollte.

Herr Brodsky, Sie haben Ihre Firma Citistorage vor drei Jahren für 110 Mio. Euro verkauft. Ist es noch dasselbe Unternehmen?

Brodsky: Ich will nicht sagen, dass es besser oder schlechter ist, aber es ist nicht mehr dasselbe. Wenn jemand anderes das Unternehmen lenkt, bestimmt er oder sie auch die Kultur. Jeder sieht die Dinge aus einer anderen Perspektive. Wenn Sie denken, Ihre Firmenkultur wird auch Jahre nach Ihrem Ausscheiden noch weitergeführt, halte ich das für Augenwischerei.

Bo Burlingham ist Editor-at-Large des US-amerikanischen Unternehmermagazins „Inc.“. Sein Buch „Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big“ erschien 2006, es wurde in zahlreiche Sprachen übersetzt

Haben Sie nie daran gedacht, Ihr Unternehmen an Ihre Kinder zu vererben?

Brodsky: Ich habe mich bereits vor vielen Jahren dagegen entschieden. Meinen Kindern habe ich von Anfang an gesagt, dass sie nicht auf meinem Stuhl sitzen werden.

Warum?

Brodsky: Ich habe zu viele Firmen in zweiter Generation gesehen, die gescheitert sind. Und ich will, dass meine Kinder ihre eigenen Erfahrungen sammeln. Ein Unternehmen von Grund auf aufzubauen war ein phänomenales Erlebnis. Eine meiner Töchter ist in meine Fußstapfen getreten. Sie studierte Jura, arbeitete zwei Jahre als Juristin, so wie ich auch, jetzt hat sie gerade ihre erste Firma gegründet. Erfahrung ist der beste Lehrmeister.

Frau Fu, sehen Sie das auch so?

Fu: Ich arbeite ja in der Softwarebranche, das ist von Natur aus ein Geschäft, das sich sehr rasch wandelt. Firmen kommen und gehen. Mir bleibt deshalb keine Wahl: Eines Tages werden die Investoren ihr Geld abziehen, verkaufen und ihren Gewinn einfahren wollen. Ich wusste von Anfang an, dass ich eines Tages aussteigen muss.

Aber dennoch möchten Sie, dass Ihr Kind Ihre Einstellung zum Unternehmertum weiterträgt?

Fu: Meine Tochter macht, was sie will. Sie ist jetzt 17 Jahre alt, sie ist in einer Familie von Unternehmern groß geworden: Meine Schwestern sind Unternehmerinnen, ich bin Unternehmerin, das steckt also in ihren Genen. Was auch immer sie tun wird, es wird etwas sein, was sie selbst erschafft – egal ob es ein Unternehmen ist.

Herr Almagor, Sie kommen ja tatsächlich aus einem Familienunternehmen.

Almagor: Mein älterer Bruder hat das Unternehmen meines Vaters übernommen, der ältere Bruder meiner Frau das ihres Vaters. Ich kenne also die Erwartungen, die an Nachfolger gestellt werden, sehr gut. Von meinen beiden kleinen Kindern erwarte ich nicht, dass sie irgendwann meine Firma weiterführen. Ich baue kein Unternehmen auf, um es an künftige Generationen weiterzugeben. Für mich ist nur wichtig, dass der Grund für die Existenz der Firma weiterhin Bestand hat, auch wenn ich sie nicht mehr führe. Ich hoffe, dass meine Mitarbeiter die gleichen Werte teilen.

Brodsky: Der Druck und die Erwartungen, die an Sie geknüpft wurden, müssen groß gewesen sein?

Almagor: Ja, mein Vater führte ein Maschinenbauunternehmen, und ich habe Maschinenbau studiert. Natürlich kam da die Frage auf: „Warum arbeitest du nicht für mich?“ Aber ich mochte die Richtung nicht, die mein Vater eingeschlagen hatte. Die Firmenkultur sprach mich nicht an.

Warum nicht?

Almagor: Er hatte das Unternehmen aufgebaut, um Geld zu verdienen und das Leben zu leben, das er leben wollte. Er hat sein Ziel erreicht und ist sehr glücklich. Das ist großartig. Aber ich möchte etwas bewegen und auch Zeit mit meinen Kindern verbringen, deshalb arbeite ich nur vier Tage die Woche. Das war eine bewusste Entscheidung. Es war einer der Gründe, warum ich mein voriges Unternehmen, Engineers Without Borders, verlassen habe. Das muss jeder für sich entscheiden.

Brodsky: Das ist interessant. Ich habe zwei Kinder, die elf Jahre auseinander sind. Beim ersten Kind war ich wie besessen von der Arbeit. Ich habe meine Tochter überhaupt nicht aufwachsen sehen. Dann verlor ich die Firma und baute die zweite auf, aber ich veränderte mein Leben radikal. Ich beschloss, dass ich erleben wollte, wie mein zweites Kind aufwuchs. Ich nahm mir Zeit für meine Familie, war bei Klassenfahrten der einzige Vater, der mitreiste. Die Belohnung dafür bekomme ich jetzt: Ich liebe meine beiden Töchter, aber meine zweite hat ein ganz besonderes Verhältnis zu mir. Es vergeht kein Tag, an dem wir nicht ein- oder zweimal miteinander sprechen.

Geld spielt also keine Rolle mehr?

Spiegelman: Natürlich wollen wir alle Geld verdienen. Aber ich habe genug verdient, sodass ich jetzt Dinge machen kann, die ich wirklich machen möchte. Letztlich geht es nicht darum, was wir machen, sondern darum, wer wir sind.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 07/2011.

Abonnenten erhalten die neueste Ausgabe jeden Monat frisch nach Hause geliefert.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...