Innovationen umsetzen So bringen Sie Innovation in Ihr Unternehmen

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Wer Innovationen im Unternehmen anschieben will, braucht nicht nur Ausdauer und eine Strategie, sondern auch ein Team.

Wer Innovationen im Unternehmen anschieben will, braucht nicht nur Ausdauer und eine Strategie, sondern auch ein Team.© m.o.ruehle / photocase.de

Innovationen sind für Unternehmen überlebensnotwendig. Doch wie lassen sie sich einführen und umsetzen? Unternehmer Manfred Tropper zeigt, wie es geht, und welche Fehler man vermeiden sollte.

Die Digitalisierung stellt Märkte in rasender Geschwindigkeit auf den Kopf. Wer im Wettbewerb bestehen und seine Marktposition festigen will, muss seine Prozesse und Produkte überdenken und weiterentwickeln.

In den vergangen Jahren habe ich mit meinem Unternehmen die Innovationsaktivitäten und -strategien bei KMUs und Konzernen sehr gut kennengelernt. Hierbei sind wir auf verschiedene Herangehensweisen gestoßen – mal mehr, mal weniger konsequent. Innovationen im Unternehmen einzuführen und umzusetzen, ist eine große Herausforderung. Während große Unternehmen der eigenen Ohnmacht oft mit Geld und Aktionismus begegnen, haben Mittelständler und familiengeführte Hidden Champions oft sinnvollere Herangehensweisen. Ein Beispiel:

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Die Innovation in der Praxis

Einer meiner Kunden, ein Familienunternehmen im produzierenden Gewerbe mit rund 2 Millionen Euro Umsatz im Jahr, erarbeitet derzeit eine eigene digitale Innovationsstrategie. Dabei wird auf ein hohes Mitarbeiter-Involvement geachtet. Man will keine neuen Fässer aufmachen, sondern den digitalen Markt auf bestehenden Kundenverbindungen aufbauen. Daher überlegt man mit den Mitarbeitern, wie man das bisherige Angebot erweitern kann, ohne die aktuelle Arbeit grundlegend zu hinterfragen. Die digitale Initiative ist somit ein Werkzeug, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen.

Für die entwickelten Initiativen überlegt man individuell, welche Methode die richtige ist. Da die Initiativen unter der Mitwirkung der Mitarbeiter entstanden sind, ist die Abneigung gegen externe Hilfe, eventuelle Zukäufe oder Ausgründungen nicht so hoch. Der transparente Entscheidungsprozess sorgt für eine Akzeptanz der nötigen Schritte.

Die ersten Erfolge dieser Innovations-Strategie

Das Unternehmen kann bereits auf drei erfolgreich umgesetzte Initiativen im ersten Jahr zurückblicken:

Prozessdigitalisierung: Die Bestellung einer Produktgruppe wurde von Telefon und Fax auf ein vollkommen digitales Verfahren umgezogen. Großer Entwicklungsaufwand war nicht nötig – ein Standard-E-Commerce-System brachte die notwendigen Funktionen mit. Derzeit überlegt man, die entwickelte Shop-Konfiguration als Produkt auf dem Markt zu verkaufen und so die Eigenentwicklung zur Einnahmequelle zu machen. Dies soll, wenn es denn dazu kommt, in einer Ausgründung passieren.

Mobile Applikation: Für ein Endkonsumentenprodukt wurde eine mobile Applikation veröffentlicht. Die App hilft den Kunden nicht nur bei der Einrichtung des Produkts, sondern unterstützt sie auch bei der Benutzung.

Neue Kommunikationsplattform für Großkunden: Um die Beziehung zu den Großkunden des Unternehmens zu stärken, wurde eine Kommunikationsplattform geschaffen: Dort können die Kunden zum einen bestehende Verträge und Bestellungen einsehen, zum anderen die Kommunikation mit dem Kundenbetreuer. Aufgebaut ist die Plattform auf einer bestehenden Cloud-Lösung. Mit dem Hersteller dieser Lösung wurde eine enge Entwicklungspartnerschaft vereinbart. Somit öffnet sich das Unternehmen hier stark und gibt Außenstehenden einen Einblick in die eigenen Prozesse.

Durch diese pragmatische Herangehensweise an die Probleme, bei der zunächst der individuelle Nutzen der einzelnen Initiative und nicht ein globalgalaktisches Strategiebild im Mittelpunkt stand, konnten akute Probleme schnell und effektiv gelöst werden. Der positive Effekt auf die Kundenbeziehungen ist genauso erkennbar wie die Strahlkraft auf die eigenen Mitarbeiter: Sie erkennen, dass individuelles Vorgehen schnelle Erfolge erzielen kann.

Die 3 größten Probleme bei der Umsetzung von Innovationen

1. Fokussierung auf nur eine Methode
Unternehmen können Innovationen auf viele Arten umsetzen. Zum Beispiel durch Kauf, Ausgründungen, Inkubatorenprogramme mit Start-ups oder interne Arbeitsgruppen. In keinem Fall war der Fokus auf nur eine  Vorgehensweise erfolgreich. Vielmehr war die Bereitschaft zu einem umfassenden Mix der Methoden ein Erfolgsfaktor. Am besten funktionieren Innovationssysteme, deren Kennzahlen nicht betriebswirtschaftlich, sondern kundengetrieben sind.

Ein Beispiel: Die Aussage, ein Programm müsse nach einem Zeitraum von zwei Jahren einen positiven Ebit (Gewinn vor Zinsen und Steuern) generieren, ist reine Glaskugelleserei. Vielmehr kann die Kennzahl der neu geschaffenen Kundeninteraktionspunkte relevant sein.

2. Standardumsetzung ohne individuelle Anpassung
Keine der oben genannten Vorgehensweisen ist in sich perfekt und kann als das Nonplusultra betrachtet werden. Auch lässt sich der Erfolg oder Misserfolg der Methoden nicht einfach so für jedes Unternehmen vorhersehen. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Methodenmix entwickeln: anhand der eigenen Branche, der eigenen Kultur und der eigenen finanziellen Mittel.

3. Mitarbeiter nicht einbeziehen
Egal welcher Mix gewählt wird: Wenn man es nicht schafft, zumindest einen kleinen, aber entscheidungsfähigen Teil der eigenen Belegschaft kulturell auf die neue Innovationsnotwendigkeit einzunorden, werden die Aktivitäten im Sande verlaufen.

Wichtig: Man darf den eigenen Mitarbeitern nicht das Gefühl zu geben, dass alles, was sie bisher getan haben, nicht mehr von Bedeutung ist, weil man jetzt coole neue Produkte und Services entwickelt. Vielmehr gilt es, die bestehende Kultur wertschätzend in seine Überlegungen einzubeziehen und zu hinterfragen, wo diese ihre Stärken hat und wie man diese innovativ transformieren kann.


Unternehmen können Innovationen auf unterschiedlichste Arten umsetzen. In dieser Übersicht stelle ich die wichtigsten mit ihren Vor- und Nachteilen vor:

Traditionelle Innovationsorganisation

Auf verschiedenen Ebenen werden Innovationsabteilungen oder -arbeitsgruppen gebildet. Oft findet das mehrfach statt. Gleichzeitig findet sich oft eine übergeordnete Innovationsmanagementabteilung, die im Sinne einer Matrixorganisation allen Bereichen zuarbeiten soll.

  • Für die Innovationsbereiche gelten die gleichen Regeln wie für „normale“ Abteilungen.
  • Klassische Zielsysteme verhindern ein ganzheitliches Innovationsdenken.
  • Versuche der Synchronisation führen zu hohen Abstimmungsaufwänden.
  • Inseldenken und Konkurrenzsituationen sind die Folge.

Merger & Acquisitions

Durch den Zusammenschluss mit oder den Aufkauf von Marktbegleitern oder portfolioergänzenden Unternehmen soll Technologie, Marktzugang oder Marktanteil gekauft werden.

  • Keine wirkliche Innovation, da nur Portfolioergänzung.
  • Aufwändige Integration führt zum Verlust des Innovationsmomentums.
  • Verändert nicht die eigene Haltung zu Innovation, da nicht von innen getrieben oder entwickelt.

Acceleration & Incubation

Externe Unternehmen, vor allem Start-ups, werden in Inkubationsprogrammen (in Frühphasen auch Accelerator-Programmen) mit finanziellen Mitteln sowie Infrastruktur unterstützt. Als Gegenleistung beteiligt man sich als „Großer“ beim „Kleinen“.

  • Die Auswahlprozesse sind oft zu programmatisch.
  • Die „besten Start-ups“ haben oft eine Abneigung gegen Corporate-Programme, da sie die betreibenden Unternehmen oft auf ihrer Liste der späteren Käufer haben und nicht zu früh Anteile an diese abgeben wollen.
  • Ist der strategische Einfluss im Programm zu groß, werden die Start-ups gebremst.
  • Eine späte Integration der Start-ups kann trotz früher Zusammenarbeit in hohen Aufwänden enden.
  • Die Strukturen der Betreiberunternehmen entsprechen nicht denen eines Geldgebers. Daher sind Auswahl und Zusammenarbeit mit den Start-ups oft nur mangelhaft.

Exkubation

Neue Geschäftsideen werden in neuen Unternehmen außerhalb des Kernunternehmens ausgegründet. Dies soll die neue Unternehmung von den Nachteilen der bestehenden Organisation und den oft starren Prozessen befreien.

  • Die bestehenden Ideenmanagementprozesse führen oft zur Auswahl der falschen Ideen für die Ausgründung.
  • Oft ist es das Prestigeprojekt eines Vorstands oder Geschäftsführers, das zur Ausgründung führt, nicht die Idee oder das Geschäftsmodell an sich.
  • Manchmal ist die Motivation des Mitarbeiters zur Ausgründung eher die des „business sabbatical“, also ein netter Weg, mal aus dem gewohnten Trott auszubrechen.
  • Je nach Unternehmensform des Mutterunternehmens ist eine vollständige Herauslösung und Befreiung von Prozessen nicht oder kaum möglich. Bei zu großer Beteiligung an einem kleineren Unternehmen beherrscht der größere den kleineren Betrieb. Regeln und Prozesse können so auch für das kleine Unternehmen zur Pflicht werden.

Intrapreneurship

Mitarbeiter sollen unternehmerischer denken und sich unternehmerisch verhalten. Dazu werden sogenannte Intrapreneurship-Programme ausgerufen und unternehmerisches Handeln aktiv gefördert.

  • Eigentlich unterliegen solche Programme den klassischen Regeln des Change-Managements, daher sind sie sehr langwierig.
  • Das Recruiting der letzten Jahrzehnte war oft auf genau die „anderen Menschen“ ausgelegt: sehr prozessorientiert, sehr strukturiert, wenig risiko-affin.
  • Die organisatorischen Rahmenbedingungen, zum Beispiel Ziel- und Bonussysteme, werden von einem großen Teil der Belegschaft stark befürwortet und gelebt, stehen dem unternehmerischen Handeln aber entgegen.

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