Management Wachstumsschmerzen

Firmen wie das Bildungsnetzwerk Phorms schwimmen auf einer Welle des Erfolgs. Trotzdem sinkt auf einmal die Stimmung, häufen sich Krisensymptome. Warum? Weil das Schulunternehmen mit dem eigenen Erfolg hadert.

Die Assistentin in München hatte gerade noch Zeit, ihr professionell gut gelauntes „Wenn Sie noch Fragen haben, melden Sie sich gern wieder“ zu schmettern. Dann brach sie in Tränen aus. Nach der ersten Bewerbungsrunde für die Phorms-Schule im Stadtteil Bogenhausen im vergangenen Herbst hatte sie fast 1000 Eltern auf der Warteliste, täglich um die 120 Anrufe auf dem Anrufbeantworter. Zurückrufen konnte sie nicht, weil andere Anrufer die Leitungen blockierten. Das war zu viel. Viel zu viel.

Das Bewerbungsverfahren für die Münchner Filiale des privaten Schul­unternehmens Phorms war völlig aus dem Ruder gelaufen. Eltern, die einen Platz für ihr Kind ergattert hatten, wollten zum Beispiel wissen, ob sie Pausenbrote schmieren müssen. Eltern von der Warteliste riefen durchschnittlich siebenmal an. Sie wollten wissen, ob es noch eine Chance gebe.

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Ein Unternehmen in rascher Expansion, eine Firma am Rande des Nervenzusammenbruchs: So wie Phorms München im vergangenen Herbst geht es zwischenzeitlich dem gesamten Unternehmen Phorms, so geht es vielen Firmen in Deutschland. Sie haben ein Wachstumsproblem.

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Das ist im Kern eine gute Nachricht. Offensichtlich gibt es einen Markt, das Konzept stimmt. Der nicht ganz so gute Teil der Nachricht lautet: Wer schnell wächst, muss auch schnell Strukturen für sein Unternehmen finden. Sonst geht die Sache schief. Strukturen zu finden heißt oft genug, dass der Gründergeist geht, dass aus Teams Angestellte werden, dass das Klima professioneller, die Abläufe formalisierter werden. Das hat niemand gern, vor allem die Gründungsmitarbeiter nicht. Deshalb leiden viele Unternehmen an ihrem Wachstum. Manche so sehr, dass sie es nicht überleben.

Schnelles Wachstum in ordentlichen Gewinn umzumünzen überfordert Unternehmen in den meisten Fällen. Das weiß niemand so genau wie der Schweizer Nationalökonom Peter Gomez, Dekan der Executive School for Management an der Universität St. Gallen. Er analysierte die 300 größten europäischen Unternehmen über einen Zeitraum von zehn Jahren. Ergebnis: 35,7 Prozent dieser Unternehmen erreichten zwar ein stolzes Wachstum, doch sie scheiterten daran, den Gewinn auch nur um einen Euro zu steigern. Selbst den erfolgreichsten unter den großen europäischen Konzernen gelang es nur mit Mühe, Wachstum und Gewinn gleichermaßen auf Kurs zu bringen.

Bei Phorms in München arbeiten heute, ein Jahr später, zwei Assistentinnen und eine Rezeptionistin, die sich um Pausenbrote, Turnbeutel und andere Dinge der Kinder kümmern. Neue Bewerber werden direkt in eine zentrale Anmeldestelle umgeleitet, die von Berlin aus die Verfahren für das gesamte Bildungsnetzwerk abwickelt. „Wenn die Assistentinnen heute immer noch weinen würden, hätten wir es falsch gemacht“, sagt Bea Beste, Vorstandsvorsitzende von Phorms. „Aber wir lernen. Wir lernen, die Wachstumsschmerzen auszuhalten und unsere Schlüsse daraus zu ziehen. Wachstum – das ist etwas Gutes. Etwas, an dem auch wir wachsen können.“

Es gab Phasen, in denen das anders war. Beste brauchte noch in diesem Frühjahr einen großen Teil ihrer Zeit, um die Feuer zu löschen, die an immer anderen Stellen der Firma aufloderten. Die Stimmung im Unternehmen sank, der Ton zwischen Management und Pädagogen wurde schärfer. „Die Kuh wird nicht fetter davon, dass du sie noch öfter wiegst“, teilte ein Schulleiter der Geschäftsführerin genervt mit, als die anregte, das Unternehmen solle doch gemeinsam mit dem Tüv Süd einen Bildungsstandard entwickeln.

Beste konterte, dass man die Kuh nur mästen könne, wenn man die richtige Ernährung kenne. Der Schulleiter machte widerstrebend mit. Die Qualität des Unterrichts wird jetzt gemessen, die Effizienz der Abläufe, die Stundenpläne und die Personaleinsatzüberlegungen werden geprüft. Inzwischen ist der Direktor der größte Fan der Maßnahme. „Kostenlose Unternehmensberatung“ nennt er das Projekt heute.

Leistungsorientiert und kindgerecht

„Mit sehr guter Bildung kann man Geld verdienen.“ Mit diesem Weckruf an die Nation startete Phorms vor drei Jahren. Gründer und Ideengeber Alexander Olek war kurz vorher bei seinem ersten Unternehmen, der Biotech-Firma Epigenomics, ausgestiegen und wollte nun den Bildungssektor unternehmerisch auf den Kopf stellen. Weg mit der Subventionsmentalität, nieder mit dem Berufsbeamtentum, her mit einem leistungsorientierten, kindgerechten Bildungsunternehmen, das nach den modernsten Methoden unterrichtet, Geld verdient und die höchsten Standards einlöst – und zwar bilingual, ganztags und von frühesten Kindesbeinen an bis zum Abitur. Dafür zahlen Eltern gern.

Die Resonanz auf den Ruf war gewaltig, vielleicht zu gewaltig. In rascher Folge wurden Grundschulen in Berlin, Köln, Frankfurt am Main, München und Hannover eröffnet. Das „Momentum“ musste genutzt werden. Für bilinguale Erziehung braucht man Zeit mit den Kindern, Kindergarten und Gymnasium kamen hinzu. Erst einmal klein starten und dann groß rauskommen? Das internationale Lehrerkollegium erwartet Perspektiven und das Gefühl, über die Mikro­ebene eines Schulbezirks hinaus etwas bewirken zu können. Das gibt es nur, wenn die Firma schnell wächst. Corporate Identity? Klar. Mit Uniphorms kommt die Firma für Schuluniformen hinzu. Weiterbildung ist ein Muss. Metaphorms, die eigene Lehranstalt für die Lehrer, wird gegründet.

Das alles in drei Jahren. Zu viel? „Sie wissen ja nicht, welche Gründungsini­tiativen und Konzepte mich noch heimgesucht haben“, sagt Beste und grinst. Schulen auf dem flachen Land, Inter­nate, Merchandising, eine Kaffeekette, Convenience-Food – auf all das hat Phorms verzichtet. Heute werden neue Ideen noch kritischer geprüft. „Wir fragen uns jetzt bei jedem neuen Vorhaben: Sind wir damit noch in unserer Strategie, folgt das unserer Kernkompetenz Bildung?“ Lautet auch nur eine Teilantwort Nein, wird nichts gemacht.

Warum bleibt so selten mehr Geld übrig? Organisationsexperte Gomez sagt: „Erfolgreiche Wachstumsunternehmer müssen ein Problem lösen, das in der Wissenschaft lange Zeit als unlösbar galt – ihre Firmenstrukturen sollen flexibel und effi­zient zugleich sein. Diesen Widerspruch zu managen wird zur zentralen Herausforderung moderner Unternehmensführung.“

Die Investoren betrachten ihr Engagement nicht nur aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive, sondern messen auch den gesellschaftlichen Wert, der da erzeugt wird. „Ein Glück“, sagt Bea Beste. Wenn man auch mit allen Zahlen im Plan sei und nicht mehr Verlust mache als vorgesehen, „geht es uns doch viel besser als Gründern mit ungeduldigen Investoren. Wir haben eine realistische Chance, uns zu entwickeln“. Pro Schule werden zwei bis drei Millionen Euro investiert, in drei Jahren soll das Unternehmen die Verlustzone verlassen.

Zu den Investoren gehören Unternehmer- und Managerprominenz wie Sony-Music-Entertainment-Manager Rolf Schmidt-Holtz, Internetchef Paulus Neef oder Unternehmensberaterin Antonella Mei-Pochtler. Hier geht es zwar um nachhaltigen Aufbau, aber auch nicht darum, Geld zu verbrennen. Die Investoren raten, fragen und fordern: im Augenblick vor allem Strukturen, Organisationsaufgaben, Bildungsqualität. Und sie helfen mit Rat und Coaching. „Das kann ich nur allen empfehlen, die in unserer Situation sind: Nutzen Sie das Wissen, das Ihre Investoren haben“, sagt Beste.

„Ich will, dass meine Kinder eine glück­liche Schulzeit haben.“ Das sagt Peter Karg, Vater von zwei schulpflichtigen Kindern und selbständiger Unternehmensberater. Karg ist keiner von den Reichen in Deutschland, aber er ist einer von denen, die sich mit dem herkömmlichen Schulsystem nicht abfinden wollen. Tochter Josephine ging zunächst auf die Grundschule im bürgerlichen Berliner Stadtteil Heiligensee. Wenn sie ging. Oft hatte das Kind Bauchschmerzen, oft wollte es nicht zur Schule. Die Familie entschied sich für einen Schulwechsel und ist bis heute klar überzeugt: „Das hier hat mich beeindruckt und eingenommen“, sagt der Vater.

Hohe Erwartungshaltung

Schlimm finden die Eltern aber, wie das wachsende Unternehmen im vergangenen halben Jahr mit ihnen umgegangen ist. Da wird Peter Karg ganz schnell wieder vom begeisterten Vater zum Unternehmensberater: „Sie machen Fehler. Manchmal dauert es sechs Wochen, bis eine E-Mail beantwortet wird. Das lässt sich ein Kunde eines Premiumprodukts mit Premiumpreisen nicht gern gefallen.“ Das Schulgeld hängt vom Einkommen der Eltern ab und kann bei hohem Familieneinkommen deutlich über 900 Euro im Monat betragen, im Durchschnitt liegt der Elternbeitrag bei 400 Euro. Dafür kann man prompte Antworten und freundliches Entgegenkommen erwarten, oder?

Die Eltern reagierten verschnupft. In Köln fiel der Schuldirektor schon kurz nach Schulstart aus, weitere Lehrer kündigten. Man hatte sich offenbar zu wenig Zeit genommen, um herauszufinden, ob man wirklich zueinanderpasst. Es passte nicht. Bea Beste selbst musste einspringen. Zwei Monate lang stand sie jeden Morgen an der Schultür in Köln-Braunsfeld, begrüßte, erklärte, machte Hoffnung auf neue Lehrer, einen neuen Direktor – und brachte das unter Kontrolle, was man in amerikanischen Schulen die „Gossip Lane“ nennt. Das ist der Weg, den die Eltern mit ihren Kindern vom Auto zur Schultür und fünf Minuten später ohne die Kinder wieder zurückgehen. Diese 100 Meter sind die gefährlichsten für jede Schule. Hier reden die Eltern mitein­ander, verschärfen Stimmungen, hier werden Kampagnen geboren.

Für die Erhöhung der Elternbeiträge in Berlin-Mitte war die Frist längst verstrichen, als Phorms die Briefe herausschickte. Bei aller Wertschätzung – über 60 Prozent der Eltern zahlten erst einmal nicht, trotz Entschuldigungsbrief und Bitte, die Summe freiwillig zu begleichen. Erst als Investitionen in die Struktur sichtbar wurden – die Schulleiter bekamen Stellvertreter und Assistenten – entspannte sich die Situation. Mails werden jetzt binnen 48 Stunden beantwortet, die Schuldirektoren stehen morgens selbst an der Tür, um Eltern und Kinder zu begrüßen. Durch eine Spendenaktion ließ sich der Schaden auf 20. 000 Euro begrenzen.

Ob ein Unternehmen sein Wachstum in den Griff bekommt, hängt nicht von einer bestimmten Strategie ab, so Experte Gomez. Entscheidend für die Umsetzung ist, ob alle Mitarbeiter das Konzept verstanden und verinnerlicht haben, ob bei der Besetzung der Führungsspitze Visionäre und Pragmatiker sich die Waage halten.

„Wir nehmen jetzt definitiv Tempo aus der Expansion und konsolidieren“, sagt Bea Beste. „Bea, wir müssen über Afrika reden. Und über China“, sagt drei Minuten später Alexander Olek. Tempo aus der Expansion nehmen? Ja klar, da ist man sich einig, nach einem Jahr im Wachstumsstress. Vorher will Alexander Olek schnell noch die Phorms-Schule für Kenia auf den Weg bringen, Bea Beste selbst arbeitet an Boston: „Um internationale Lehrer zu erreichen, brauchen wir mittelfristig ein Standbein auf dem nordamerikanischen Kontinent.“ China ist vorerst gestrichen.

Auf der Managementetage bei Phorms wird irgendwie ständig über Essen gesprochen, doch es sieht nicht
so aus, als käme irgendjemand dazu, zu essen. Einzig das Gründergetränk der Stunde, der Latte macchiato, ist spektakulär: Eine Milchhaube, groß wie eine Kochmütze, überragt das Glas, sodass der Zucker herunterrutscht. „Der Spirit ist noch da“, sagt Bea Beste und klopft mit dem Löffel begeistert auf der Milchmütze herum. Wenn sie es schafft, die Firma einen Gang herunterzuschalten, bleibt er vielleicht noch ein bisschen.

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