Projekte erfolgreich managen: 5 Todsünden bei Wachstumsprojekten

Todsünde 1: Die Ziele des Projekts sind unklar Bei vielen Wachstumsprojekten ist den Verantwortlichen unklar, warum das Unternehmen überhaupt wachsen soll. Die Begründung, ein anderes Unternehmen zu kaufen, lautet dann zum Beispiel: „Das Unternehmen steht gerade zum Kauf und hat tolle Produkte.“ Doch im Vorfeld stellt sich die Frage: Sind in unserem Markt künftig noch die Produkte für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend? Oder kommt es durch die Digitalisierung und Automatisierung eher auf Problemlösungen und Dienstleistungen an? Wenn Letzteres zutrifft, wäre es vermutlich mittel- und langfristig eher ein Wachstumsbeschleuniger, sich vom Produktlieferanten zum Service- oder Lösungsanbieter zu entwickeln. Die vorhandenen Ressourcen kann man dann in diesen Prozess investieren. Tipp: Denken Sie in Zielbildern. Werden Sie sich darüber klar, wohin die strategische Reise Ihres Unternehmens gehen soll – bevor Sie ein Wachstumsprojekt starten. Todsünde 2: Die Chefetage holt die Mitarbeiter nicht ins Boot Diesem Phänomen begegnet man oft in Großunternehmen und Konzernen. Hier stoßen häufig die Geschäftsführung oder der Vorstand Wachstumsprojekte an. Hinterher setzt eine Abteilung sie um. Solche Projekte scheitern regelmäßig, weil das Top-Management sich nach der Entscheidung meist wieder anderen Aufgaben zuwendet und im Arbeitsalltag nicht als „Promoter“ des Projekts agiert. Die Umsetzungsverantwortlichen, zum Beispiel die Leitung der betroffenen Abteilung, wollten das Projekt womöglich nie und unterstützen es daher nicht aus eigener Überzeugung – weder emotional noch rational. Entsprechend uninspiriert sind sie im Projektalltag. Tipp: Klären Sie vor der Projektentscheidung, welche Mitarbeiter in welchen Bereichen das Projekt am stärksten betrifft und welche von ihm profitieren. Holen Sie diese rational und emotional mit ins Boot und übertragen Sie ihnen eventuell die Verantwortung für das Projekt. Todsünde 3: XXL-Meetings verzögern Entscheidungen Das beste Rezept, um Entscheidungen hinauszuzögern: Laden Sie alle Mitarbeiter eines Projekts zu Entscheidungsrunden und Steuerungskreisen ein. Dann prallen die unterschiedlichsten Meinungen und Interessen, Einschätzungen und Erfahrungen aufeinander. Entsprechend lang dauert der Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess. Viel effizienter: Definieren Sie ein kleines Kernteam, das die Entscheidungen trifft und die Verhandlungen führt. Zu einem solchen Kernteam sollten beispielsweise bei Unternehmenskäufen gehören: der operativ Verantwortliche für die Akquisition und Integration ein für die Projektsteuerung verantwortlicher M&A-Professional (extern oder intern) ein Jurist, der die Vertragsgestaltung und die Umsetzung der ökonomischen oder operativen Vorgaben verantwortet Tipp: Halten Sie die Zahl der Personen, die bei Wachstumsprojekten die großen Entscheidungen trifft, möglichst klein. Die Umsetzungspläne für die Entscheidungen kann dann ein größeres Team ausarbeiten. Todsünde 4: Die Projektleitung ist überfordert Dass die kompetentesten Mitarbeiter die Leitung von strategischen Projekten übernehmen, ist eher die Ausnahme. Die Projektleitung macht in vielen Unternehmen nicht derjenige, der es qua Kompetenz könnte, sondern der Mitarbeiter, der gerade verfügbar ist oder den Finger streckt.Häufig liegt das auch daran, dass es kein klares Anforderungsprofil für den Projektleiter gibt. Folgende Kompetenzen sollte man beim Anforderungsprofil berücksichtigen: die fachliche Kompetenz. Dazu gehört auch das nötige Verständnis des jeweiligen Projekts und der damit verbundenen Chancen und Risiken. die persönliche Kompetenz. Sie zeigt sich in der Werteorientierung: Mut, Vertrauen, Ergebnisorientierung, Pragmatismus und Verlässlichkeit sind hier Schlüsselkriterien. Tipp: Vertrauen Sie die Leitung Ihres Wachstumsprojekts einem erfahrenen Projektmanager an, der über die nötigen persönlichen und fachlichen Kompetenzen verfügt.  Einen „Youngster“ kann ein großes Wachstumsprojekt schnell überfordern. Todsünde 5: Der Fokus geht verloren Bei strategischen Wachstumsprojekten, die sich über mehrere Jahre erstrecken, begegnet man oft dem Phänomen: „... und jährlich grüßt das Murmeltier“. Bei den Strategie-Reviews stellt man fest, dass (Teil-)Projekte, die man sich fürs letzte Jahr vorgenommen hatte, immer noch auf der Agenda stehen – trotz eines festgelegten Strategieprozesses. Der Fehler: Es werden zu viele Projekte parallel geplant und angestoßen. Im weiteren Verlauf mangelt es dann nicht nur an Ressourcen. Das Unternehmen und seine Mitarbeiter verlieren zudem den Fokus und verzetteln sich. Tipp: Definieren Sie (je nach Größe des Unternehmens und verfügbaren Ressourcen) maximal drei Fokus-Projekte nebst den relevanten Teilzielen. Überprüfen Sie alle vier bis sechs Wochen den Projektfortschritt in kleinen, effektiven Steuerkreisen.