Personalwachstum managen: Wie ein Start-up die Verdreifachung der Mitarbeiterzahl verarbeitet 

Stackfuel schaltet einen Gang runter – zumindest beim Personalwachstum. In den vergangenen zwei Jahren ist das Start-up von Leo ­Marose und Stefan Berntheisel so schnell gewachsen, dass die Gründer jetzt an die internen Strukturen ranmüssen. Arbeiteten Anfang 2021 noch 25 Menschen bei dem Weiterbildungsanbieter im Bereich Daten, künstliche Intelligenz (KI) und Coding, waren es ein Jahr später schon 44 und Mitte 2023 sogar 75 Menschen. Der ­schnelle Erfolg stellte sich ein, weil die Gründer früh auf das richtige Thema gesetzt hatten. Alles begann vor sechs Jahren mit einer Erkenntnis: Marose und Berntheisel waren im Start-up-Markt als Berater unterwegs, als sie merkten, wie schwer es ist, fähige Datenmanager und -analysten zu finden. Kann man da nicht selbst etwas machen, überlegten sich die beiden. Die Rolle als Unternehmer kannten sie schon, denn wegen ihrer Begeisterung für den Crossfit-Sport hatten sie bereits gemeinsam das Online-­Magazin Boxrox gegründet – immerhin eine Firma mit acht Mitarbeitern. Also gründeten sie selbst einen Bildungsdienstleister, der die benötigten Fachkräfte ausbildet. Marose kennt sich im Vertrieb aus und Berntheisel am Produkt. Den ersten Prototyp von Stackfuel bauten die beiden 2017 noch mit einem Gründerstipendium und einer Handvoll Werkstudenten und Freelancern. Sie lassen aber das Kleinunternehmertum schnell hinter sich: Nach nur einem Jahr sind bereits zehn, nach drei Jahren schon rund 20 Mit­arbeiter an Bord. Immer mehr Produkte, immer mehr Personalbedarf Anfangs konzentrieren sich die Gründer auf die Arbeit an der Plattform und den Inhalten. Ihre Kunden sind große Firmen, die bei Stackfuel einen Teil ihres Weiterbildungsbudgets ausgeben. „Immer mehr Unternehmen erkennen im Zuge der Digitalisierung und des wirtschaftlichen Wandels den Wert von Daten“, sagt Marose. Die Nische, in der Stackfuel ausbildet, wird mit der Zeit immer gefragter. Bald geht das Start-up dazu über, sogar komplette Reskilling-Programme anzubieten. Mitarbeiter können dann einen ganz neuen Beruf erlernen. Stackfuel wiederum braucht immer mehr Researcher, E-Learning-Spezialisten und IT-Fach­kräfte. Aus den eigenen Reihen ernennen die Gründer zudem die ersten Teamleiter, damit nicht mehr alles über ihren Tisch geht. Corona als Innovationsbooster Doch dann bricht 2020 die Corona-Pandemie aus – und bremst Staeckfuels Entwicklung. Viele Firmenkunden müssen Kurzarbeit anmelden und sparen an der Fortbildung. Bei Stackfuel schrumpft die Wachstumsrate 2020 daher von den erwarteten rund 200 auf „nur noch“ 30 Prozent. Marose identifiziert deshalb ein zweites Standbein im Bildungsmarkt: Auch für Menschen, die sich beruflich neu erfinden wollen, könnten seine „Data Scientist“-Kurse spannend sein. Solche Qualifizierungsmaßnahmen für Quereinsteiger werden von den Arbeitsagenturen gefördert. Allerdings muss sich Marose in den B2C-Markt erst einfuchsen und sucht deshalb Kooperationspartner. Die braucht er, um gemeinsam den Kontakt zu den Arbeitsagenturen aufzubauen. Weil jetzt auch das Vertriebs­team wächst, wird die Abteilung ins B2B- und das B2C-­Geschäft geteilt. Und dann, als die Corona-Pandemie viele Branchen lähmt, kommt Stackfuels Geschäftsmodell plötzlich in Schwung. Die Pandemie wird zu Maroses Momentum, das sein Unternehmen immer weiter trägt. Vorher hatten ­potenzielle Firmenkunden das Stackfuel-Angebot oft abgelehnt, weil sie Trainings lieber vor Ort abhalten wollten. 2021 gab es dann keine Präsenztermine mehr – und immer mehr Firmen setzten auf Online-Weiterbildung. „Der Gegenwind im Corona-Jahr hat sich 2021 in Rückenwind verwandelt“, sagt Marose. Das Unternehmen wächst – und braucht neue Strukturen Den Stackfuel-Gründern ist schnell klar: Diese Verdoppelung der Mitarbeiterzahl muss die Firma erst einmal verkraften. Aktuell ist ­Marose als ­Geschäftsführer für Marketing und Vertrieb ­zuständig, drei Teamleiter berichten an ihn. Mitgründer Berntheisel kümmert sich als ­technischer Geschäftsführer um Inhalte und Produkte, ihm sind zwei Teams unterstellt. Doch auch diese Organisationsform kommt jetzt an ihre Grenzen. Vor einigen Monaten haben beide bereits Aufgaben abgegeben, sodass nun im Bereich Operations drei Teams an einen „Vice President“ berichten. „Die Unternehmenskultur, also etwa das Employer Branding mit­zugestalten, macht natürlich Spaß, hält aber auch auf“, sagt Marose. „Keiner von uns hat vorher schon so viele Mitarbeiter geführt, sodass wir uns hier weiter professionalisieren wollten.“ Im Januar 2024 soll dann ein „VP Revenue“ als Entlastung für Marose und später ein ­„VP Product“ für Berntheisels ­Bereich ­hinzukommen. VP steht für „Vice President“ und bedeutet: Stackfuel hat nun eine zweite Führungsebene. Die hätte Marose rückblickend gern früher etabliert. „Im kompetitiven Berliner Arbeitsmarkt haben wir früher Mitarbeitende verloren, weil wir beispielsweise keine konkreten Karrierepfade für langjährige Mitarbeitende aufzeigen konnten.“ Das soll mit der neuen Führungsstruktur anders werden – und die Gründer können sich wieder auf das konzentrieren, was ihr Unternehmen jetzt braucht: das B2C-Geschäft ­weiter zu professionalisieren.