Interview mit Bodo Janssen „Wir brauchen einen anderen Chef als Bodo Janssen.“

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Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Als Bodo Janssen von seinen Mitarbeitern erfuhr, dass sie ihn als Chef für eine Null hielten, hätte er am liebsten hingeschmissen. Dann entschied er sich aber, die Führung seiner Hotelkette ganz neu anzugehen.

Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Als Bodo Janssen von seinen Mitarbeitern erfuhr, dass sie ihn als Chef für eine Null hielten, hätte er am liebsten hingeschmissen. Dann entschied er sich aber, die Führung seiner Hotelkette ganz neu anzugehen. © Upstalsboom

Eine Mitarbeiterbefragung stürzte Bodo Janssen in die Krise. Seine Leute hielten ihn für einen Flopmanager. Janssen flüchtete ins Kloster und beschloss, nicht mehr zu managen – sondern zu führen.

Als sein Vater bei einem Flugzeugabsturz starb, musste Bodo Janssen plötzlich die Führung der familieneigenen Hotelkette Upstalsboom übernehmen – und er war sicher, er machte seine Sache gut. „Ich habe mich als jemanden empfunden, der die Welt in der Tasche hat“, gesteht Janssen. Er hatte sich erfolgreich durch diverse Krisen gekämpft, er saß am größten Schreibtisch im größten Büro des Hauses und wenn er in den Spiegel guckte – so beschrieb er es selbst einmal – dann dauerte der Blick etwas länger. Nicht, weil er sich die Haare machen wollte. „Ich fand das, was ich da gesehen habe, einfach richtig cool.“

Janssen hatte das Gefühl, auf alles eine Antwort zu haben. Bis er eines Tages die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung auf dem Tisch hatte. Da stand zum Beispiel die Frage, was die Mitarbeiter brauchen, um besser arbeiten zu können. Die Antwort, die er las, machte alles anders: „Einen anderen Chef als Bodo Janssen!“

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Herr Janssen, nach der desaströsen Mitarbeiterbefragung sind Sie zunächst ins Kloster gegangen. Warum?

Bodo Janssen: Die Mitarbeiterbefragung stürzte mich in eine Krise. Ich hätte das Unternehmen am liebsten zurückgegeben – aber mein Vater war ja tot. Ich wusste, dass ich etwas verändern muss. Und wenn ich etwas verändern will, dann muss ich bei mir selbst anfangen. Die Frage war, warum die einen Menschen an Krisen wachsen und die anderen daran zerbrechen. Ein wesentlicher Unterschied ist, dass beim einen das Aufräumen vorausgeht, bevor er wieder etwas aufbaut und der andere in Aktionismus oder gar in eine Depression verfällt. Es ging mir also darum, erst einmal bei mir selbst aufzuräumen. Daher habe ich mich für einen dreitägigen Kurs im Kloster eingeschrieben: „Spirituell Führen“ bei Pater Anselm Grün.

Was lernt man da?

Meine wichtigste Erkenntnis war: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Wenn zum Beispiel meine Mitarbeiter gestresst sind, muss ich erst bei mir selbst für Ruhe sorgen. Ich muss vorleben, was ich von ihnen erwarte. Aber wie geht Selbstführung? Ich habe gelernt, dass man Antworten auf die Fragen braucht, die einem als Mensch wichtig sind. Das gilt für einen selbst und auch für die Mitarbeiter.

Welche Fragen waren das?

Genau drei: Was ist für dich wesentlich? Was ist dein Talent? Was bereitet dir Freude? Es ist verrückt, ich habe über diese wesentlichen Fragen nie nachgedacht. Aus den Antworten habe ich mein persönliches Leitbild formuliert. Wofür stehe ich? Was sind meine Werte? Was sind meine Ziele? Das hat mich freier gemacht, unabhängiger von der Meinung anderer. Zuvor habe ich mein Handeln zu sehr an den Erwartungen anderer ausgerichtet. Was sagt der Markt? Wie stark wachsen wir? Wie anerkannt sind wir? Ich habe mich letztlich zum Sklaven der Öffentlichkeit und der Hotelbranche gemacht.

Warum haben Sie nicht Ihr eigenes Ding gemacht?

Weil ich das so gelernt habe. Im Betriebswirtschaftsstudium ging es darum, im Wettbewerb zu denken, in Benchmarks, in Vergleichen, besser als der Wettbewerb zu sein, um erfolgreich zu sein. Ich habe meinen Führungskräften dann angeboten, die Erfahrungen, die ich im Kloster gemacht habe, dort selbst nachzuvollziehen.

Und wie fanden die das?

Manche waren sehr skeptisch, sahen keinen Sinn darin. Einige haben sogar gekündigt, weil sie gemerkt haben, dass die Hotellerie doch nicht ihre Berufung ist. Andere haben meine positiven Erfahrungen bestätigt. Denjenigen, die mit dem Kloster nicht zurechtkamen, bot ich eine Alternative an.

Welche?

Per Zufall hatte ich Oliver Haas kennengelernt, ein Trainer, der auf Basis der positiven Psychologie ähnliche Inhalte anbot. Seine Methode der Corporate Happiness basiert auf der Annahme, dass nur, wer selbst glücklich ist, andere glücklich machen kann.

Corporate Happiness – das klingt nach „Tschakka, tschakka“ und danach, die Kantine in Lunchcafé umzubenennen.

Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu bespaßen. Es geht darum, es den Mitarbeitern zu ermöglichen, sich selbst zu entwickeln und mehr Freude an der Arbeit zu haben.

Klingt gut, aber was bedeutet das konkret?

Das bedeutet, menschenorientiert zu führen. Der erste Schritt ist, den Mitarbeiter sich seiner selbst bewusst werden zu lassen. Es geht um die essentiellen Fragen: Warum stehe ich jeden Tag auf? Was gibt meinem Leben eine Bedeutung?

Sie reden mit Ihrem Team über den Sinn des Lebens?

Ja. Eine wichtige Erkenntnis der Tage im Kloster war: Führung ist Dienstleistung – und kein Privileg. Die Dienstleistung für den Mitarbeiter besteht darin, ihm die Möglichkeiten zu bieten, sich selbst zu entwickeln. Ein Beispiel: Unsere Mitarbeiter können zwei bis drei Tage pro Jahr bezahlt frei nehmen, um sich in sozialen Projekten zu engagieren. Das soll vornehmlich der persönlichen Entwicklung dienen, etwa die Arbeit in einem Kinder-Hospiz. Dazu zählen auch Dinge wie die Reise nach Ruanda, wo wir zusammen mit unseren Mitarbeitern Bildungsprojekte für junge Afrikaner unterstützen.

Eine ihrer Hilfskräfte hat das nicht so „happy“ gemacht. Sie beschwerte sich, dass das Unternehmen Projekte im Ausland fördert und sie sich als gering verdienende, allein erziehende Mutter sich nicht mal Urlaub mit ihrer Tochter leisten könne.

Wir haben durch diese Aussage erkannt, dass es wichtig ist, die Basis zu stärken. Das haben wir als Führungskräfte tatsächlich übersehen. Wir haben in diesem Hotel nun ein Modell eingeführt, bei dem die Basismitarbeiter, also alle, die nicht Führungskraft sind, selbst einen Teil ihres Lohns beeinflussen können, indem sie Gratifikationen erhalten, wenn sie bestimmte Erfolgskennzahlen erreichen. Außerdem haben wir den Mindestlohn angehoben und die Boni der Führungskräfte reduziert.

Und waren die Mitarbeiter dann mit Ihrer Bezahlung zufrieden?

Viele ausgebildete Mitarbeiter beschwerten sich, dass sie nur fünf Euro mehr verdienen als ungelernte Kräfte. Wir haben aber festgestellt, dass wir in der Hotellerie vor allem Bildung und Fachkompetenz bezahlen. Die Frage ist aber: Wie viel dieser Fachkompetenz brauchen wir tatsächlich, um wirtschaftlich arbeiten zu können und um die Gäste zufriedenzustellen? Als ich einen Hoteldirektor fragte, wie schnell ein Auszubildender voll einsatzfähig ist, sagte er mir, nach zwei Wochen wird der ins kalte Wasser geschmissen. Für mich bedeutet dass, das wir achtzig Prozent der fachlichen Kompetenz gar nicht brauchen, um die Leistung zu erbringen, die wir wollen.

Ist die berufliche Qualifikation der falsche Maßstab für die Bezahlung der Mitarbeiter?

In der Hotellerie sind wir, glaube ich, oft überqualifiziert. Wir können also einfach Menschen suchen, die mit Menschen arbeiten wollen. Und was sie dazu brauchen, bringen wir ihnen bei. Das gilt übrigens auch für die Topebene. Ich bekomme immer mehr Anfragen von Topmanagern, etwa aus der Industrie, die aus ihrem zahlengetriebenen Hamsterrad rauswollen. So übernimmt wahrscheinlich bald ein Manager aus der Logistikbranche eines unserer Hotels. Das hat als kleines Luxushotel nicht funktioniert, deshalb lasse ich nun ganz bewusst mal einen Branchenfremden versuchen, das ganz anders anzugehen.

In Ihrem Unternehmen versuchen Sie auch einiges anders zu machen. Etwa Meetings im Stuhlkreis.

Als ich neulich einen Workshop für europäische Lean Manager gegeben habe, war es sehr spannend zu sehen, wie die ihre Augen verdrehten, als sie nicht die vertraute Sitzordnung vorfanden. Auch diese Idee habe ich aus dem Kloster mitgebracht. Es gibt inzwischen kein Meeting mehr mit Tischen. Außerdem arbeiten wir mit dem sogenannten Fishbowl.

Was ist das?

Das ist auch ein Stuhlkreis, den setzen wir ein, wenn es irgendwo brodelt, wenn Dinge angesprochen werden müssen, wenn wir die Meinung der Mitarbeiter brauchen. Der Unterschied zum normalen Stuhlkreis: In der Mitte stehen vier Stühle, auf die sich jeder setzen kann, der möchte. Ich stelle dann eine Frage an alle, zum Beispiel beim Workshop mit den Lean Managern: Wie erleben Sie Führung in ihrem Unternehmen? Dann kommen die Leute von selbst und erzählen, die Plätze auf den Stühlen wechseln dabei immer wieder, ganz ohne Zwang oder Aufforderung von meiner Seite. So entsteht ein Kreislauf, ein Gespräch. Anschließend fragen wir die Mitarbeiter: Was habt ihr aus der Diskussion verstanden? Und welche Maßnahmen müssen wir nun treffen, um die angestrebten Veränderungen zu bewirken?

Sie haben mittlerweile auch ein erfolgreiches Buch über Ihren Führungsstil geschrieben. Sehen Sie sich eigentlich noch als Hotelier oder eher als Führungsexperte?

Ich verstehe mich nicht als Hotelier, das habe ich nicht gelernt. Ich verstehe mich als Unternehmer. Rein rational ist es für mich nicht relevant, was für ein Unternehmen ich führe. Mich interessieren die Menschen im Unternehmen. Führung bezieht sich für mich auf Menschen. Management dagegen bezieht sich auf Organisation, Prozesse und Standards. Für mich als Mensch brauche ich die Hotels nicht, um meine Berufung leben zu können. Ich will Menschen führen, sie weiterentwickeln. Ich habe natürlich das Glück, in ein Unternehmen hineingewachsen zu sein, wo es viele Menschen gibt, Mitarbeiter ebenso wie Gäste. Es gab eine Zeit, da wäre ich am liebsten weggelaufen. Mittlerweile betrachte ich unser Unternehmen als großes Geschenk, als Plattform, auf der ich meinen Führungsansatz in die Praxis umsetzen kann.

Schlagen sich all die Veränderungen, die Sie angestoßen haben, positiv in den Zahlen nieder?

Ja, auch wenn die Umsatzkurve inzwischen abgeflacht ist. Im Vergleich zum ersten Halbjahr 2015 hatten wir heuer einen Zuwachs um fünf Prozent. Wir werden aber bis 2020 weiter stark wachsen. Mit Hilfe des privaten Investors Wolfgang Mueller, geschäftsführender Gesellschafter von TimeProfessionals, einer der größten Personaldienstleister Europas, werden wir ein großes neues Hotel mit 140 Zimmern und 23 Apartments in Wyk auf Föhr eröffnen. Der hat uns Upstalsboomer wegen unseres positiven Images ausgewählt.


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1 Kommentar
  • Philipp von Wallenberg 14. Oktober 2016 15:51

    Gut passend dazu das Thema „Servant Leadership“
    https://de.wikipedia.org/wiki/Servant_Leadership

    Ist im Prinzip die Versöhnung (nicht Lösung) eines Dilemmas.
    Dilemma: führen und gleichzeitig dienen

    Lösung:
    wie kann mein Führen so sein, dass es dient
    wie kann mein Dienen so sein dass es führt

    (geklaut bei Fons Trompenaars und vor allem Charles Hampden-Turner)

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