Gesellschafterkonflikte Wie gute Gesellschaftsverträge Streit verhindern können

Können Gesellschafterkonflikte in Familienunternehmen durch einen guten Gesellschaftervertrag entschärft oder gelöst werden?

Können Gesellschafterkonflikte in Familienunternehmen durch einen guten Gesellschaftervertrag entschärft oder gelöst werden?© Getty Images

Hängt in Familienunternehmen der Haussegen schief, ist es Zeit für einen Blick in den Gesellschaftsvertrag. Wie ein guter Vertrag Konflikte vermeiden oder lösen kann - und wo die Grenzen liegen.

Prominente Gesellschafterkonflikte hatten auch in diesem Jahr Konjunktur. Bei großen Clans wie den Oetkers, den Porsche-Piechs oder auch bei Großschlachter Tönnies herrscht seit langem Unfrieden. Dies ruft immer wieder juristisch bewanderte Autoren auf den Plan, die gut gemeinte Tipps geben, wie man solche Konflikte durch entsprechende Gesellschaftsverträge oder Familienverfassungen im Vorfeld verhindern könnte.

Um es vorweg zu sagen: Die gesellschaftsvertraglichen Gestaltungsspielräume sind begrenzt, aber man sollte wenigstens die vorhandenen nutzen und einen Gesellschafterstreit nicht noch durch unklare, fehlerhafte, überholte, rechtlich unwirksame oder widersprüchliche Regelungen begünstigen. Was einem in der Praxis – gerade bei den größten Familienunternehmen! –  in dieser Hinsicht begegnet, könnte in keinem Lehrbuch „Klassische Fehler in Gesellschaftsverträgen“ anschaulicher beschrieben werden!

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Gesellschaftsvertrag kann zur tickenden Zeitbombe werden

Begünstigt wird dieser unglaubliche Zustand im Wesentlichen durch zwei Umstände: Zum einen wandern Gesellschaftsverträge einer bislang intakten Familie meist in den Panzerschrank, weil sie ja nur für den hoffentlich nie eintretenden Streitfall verfasst wurden. Dort schmoren sie dann oft jahrzehntelang und werden erst dann wieder hervorgeholt, wenn es eigentlich schon zu spät ist. Denn bis dahin ist meist ein großer Teil der Regelungen durch die Rechtsentwicklung oder die tatsächlich gelebte abweichende (!) Praxis längst überholt.

Zum anderen sind viele Familien bequem und konsensorientiert. Muss der Gesellschaftsvertrag mal wirklich geändert werden, beispielsweise weil ein kinderloser Gesellschafter adoptieren oder eine Stiftung als Erben einsetzen möchte, dann begnügt man sich mit einem Nachtrag, ohne sich die Mühe zu machen, den Vertrag insgesamt einer Revision beziehungsweise einer Inspektion zu unterziehen. Teils, weil man den finanziellen Aufwand scheut, teils, weil man die vielfach berechtigte Sorge hat, dann einen Sack zu öffnen, den man vor lauter Sonder- und Änderungswünschen nicht mehr zubekommt. So stellt in vielen Fällen der bestehende Gesellschaftsvertrag eine tickende Zeitbombe dar!

Da hilft es auch wenig, wenn man zur Beruhigung des Gemütes oder weil es gerade schick ist, nach monatelangen Workshops eine separate Familienverfassung beschließt, in der die Gesellschafter ihre Ziele, Werte oder Wunschvorstellungen für ein idealisiertes Zusammenleben oder der optimalen Ausbildung der „next generation“ und vieles mehr niederlegen. Dann aber – auf Rat ihrer Anwälte, die mit diesem Soft Law wenig anzufangen wissen – eingangs klarstellt, dass diese Regelungen entweder juristisch unverbindlich sind (was meist auch zutrifft) oder dass der Gesellschaftsvertrag auf jeden Fall vorgeht.

Kommt es dann trotz aller hehren Bekenntnisse in der Familienverfassung oder trotz des (schwammigen und ohnehin nicht einklagbaren) Grundsatzes „Firma first“ dennoch zum Streit, dann kommt es einzig und allein auf den Gesellschaftsvertrag an, soweit dieser nicht – ein weiterer beliebter Streitpunkt! – durch eine jahrelange abweichende Praxis stillschweigend geändert worden ist.

Was sollte nun ein guter Gesellschaftsvertrag mindestens regeln?

  • Formeln für das Ausscheiden von Gesellschaftern: Unter welchen Bedingungen und mit welchen finanziellen Folgen kann ein Gesellschafter kündigen? Welches Fehlverhalten kann zur Ausschließung führen und wie wird in diesem Falle seine Abfindung bemessen?
  • Die Ausschüttungspolitik: Dabei sind Ober- und Untergrenzen sinnvoll, um einerseits dem unternehmerischen Handeln nicht zu enge Fesseln anzulegen, andererseits um zu verhindern, dass Minderheits-Gesellschafter, insbesondere nichtgeschäftsführende, nicht „ausgehungert“ werden können.
  • Welcher Personenkreis ist zur Nachfolge berechtigt? Sind Ehepartner, Adoptivkinder, Zwischenholdings oder Stiftungen zugelassen? Gibt es Regelungen im Scheidungsfall? Welche Rechte hat ein Testamentsvollstrecker? Wie verhindert man, dass minderjährige Gesellschafter zum Albtraum werden?
  • Auch die beliebten Güterstandsklauseln, die meist auch einen Pflichtteilsverzicht vorschreiben, können zum Problem werden, zumal deren Rechtsgültigkeit, zumindest aber Zweckmäßigkeit zu Recht zunehmend in Zweifel gezogen wird.
  • Zur Auflösung von Pattsituationen empfiehlt es sich, einen Beirat/Aufsichtsrat mit Entscheidungskompetenz zu installieren, der auch sonst gute Dienste tut. Bei einzelnen, klar definierten Fragestellungen, kann auch ein schlichtes Losverfahren helfen, drohende Blockaden zu verhindern.
  • Er kann auch regeln, wie eine strukturierte Trennung zu erfolgen hat, wenn das Tischtuch zwischen zwei Familienstämmen endgültig zerschnitten ist. In diesem Fall hat sich nach meiner Erfahrung ein internes Auktionsverfahren bewährt. Im Ergebnis erhält derjenige Gesellschafter die Anteile des oder der anderen Teilhaber, der das höchste Angebot abgibt. Hierfür gibt es die unterschiedlichsten Modelle.
  • Schließlich können Schiedsgerichte im Konfliktfall schnell (nur eine Instanz!), kostengünstig und diskret (keine öffentliche Gerichtsverhandlung) entscheiden. Gegebenfalls hat zuvor ein familieninternes Schlichtungsverfahren stattzufinden. Aber auch hier gilt: Der Teufel steckt im Detail!

Die Liste an Themen, die ein Gesellschaftsvertrag zusätzlich regeln sollte, ist lang und könnte beliebig verlängert werden. Darin steckt oft jahrzehntelanges Know-how. Allerdings muss man als Anwalt auch die Grenzen sehen: Selbst der beste Gesellschaftsvertrag kann einen emotional bedingten Kampf um Macht, Geld und Liebe a priori nicht verhindern. Dafür sind die Konfliktfelder und die Entwicklung von Auseinandersetzungen zu wenig vorhersehbar – und vielfach zu irrational.

Ob beispielsweise ein potentieller Nachfolger aus der Familie ausreichend qualifiziert und seinen Aufgaben tatsächlich gewachsen ist, ist eine Tatfrage und entzieht sich einer justitiablen Regelung. Auch Fragen des persönlichen Umgangs, des Stils und des gegenseitigen Respekts lassen sich nur sehr begrenzt regeln. Kommt es aber zum Streit, dann muss zumindest klar sein, wie dieser Konflikt am schnellsten und ohne Gefährdung des Unternehmens gelöst werden kann.

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