Emotionen am Arbeitsplatz
Emotionale Ausbrüche – so reagieren Sie professionell

Viele Chefs sind überfordert, wenn Mitarbeiter sehr emotional reagieren. Diese 5 Regeln helfen, mit Emotionen am Arbeitsplatz professionell umzugehen.

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Sprechblase mit Wutausbruch: Emotionen am Arbeitsplatz werden oft als Problem wahrgenommen.
© Epoxydude / Getty Images

Montagmorgen, der Führungskreis eines mittelständischen Unternehmens tagt. Debattiert wird, wie man auf die aktuelle Wirtschaftsflaute reagieren soll. Ein Vorschlag: den Verkäufern niedrigere Abschlussprämien zahlen.

Da ergreift Vertriebsleiter Huber erregt das Wort: „Sie können unseren Vertriebsleuten jetzt, wo sie ohnehin wenige Abschlüsse machen, nicht auch noch die Prämien kürzen! Das …“

Doch bevor er seine Aussage begründen kann, fällt ihm der Firmeninhaber ins Wort: „Herr Huber, kriegen Sie sich mal wieder ein. Wir müssen alle den Gürtel enger schnallen – auch Ihre Mitarbeiter.“

Gefühle gelten als unangemessen oder Schwäche

Ähnliche Situationen passieren in Unternehmen oft: Zeigen Mitarbeiter Gefühle und engagieren sie sich emotional für ein Thema, erachten Gesprächspartner das als unangemessen oder als Schwäche.

Und nicht nur das: Die Mitarbeiter werden oft mundtot gemacht – mit Aussagen wie: „Nun lassen Sie uns mal sachlich bleiben“ oder: „Malen Sie nicht gleich den Teufel an die Wand“. Die Gefühle dienen als Legitimation, sich nicht ernsthaft mit dem Anliegen zu befassen.

Zeigt ein Mitarbeiter regelmäßig Emotionen, wird er schnell in eine Schublade gesteckt: „Der Mayer macht aus jeder Mücke einen Elefanten.“ Oder: „Die Müller reagiert schnell hysterisch.“

Die Folge: Endlose Diskussionen

Das wissen die Mitarbeiter; daher versuchen sie in der Regel, am Arbeitsplatz keine Gefühle zu zeigen. Ihre Empfindungen verbergen sie oft hinter scheinbar rationalen Argumenten – und dann wird endlos über Nichtigkeiten diskutiert.

Erreichen Mitarbeiter ihre Ziele auf diesem Wege nicht, versuchen sie meist, diese über Umwege zu erreichen: zum Beispiel, indem sie bewusst Aufgaben vergessen und Beschlüsse fehlinterpretieren – ein häufiger Grund, warum Unternehmen ihre Ziele verpassen und Projekte scheitern.

Der Gastautor
Joachim Simon ist Berater für Geschäftsführer aus dem Mittelstand, Co-Founder der App Mindshine und Mitautor der weltweit größten wissenschaftlichen Studie zum Thema Self-Leadership für Führungskräfte. 

Gefühle erkennen, bewerten und angemessen reagieren

Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, Gefühle zu erkennen, richtig zu bewerten und angemessen auf sie zu reagieren. Sie brauchen ein feines Gespür, um Fehleinschätzungen und -entscheidungen zu vermeiden.

Ein Beispiel: Vor drei Jahren startete ein Dienstleistungsunternehmen ein Changeprojekt, um künftig noch kundenorientierter zu agieren. Aus Sicht der Unternehmensführung lief alles gut, bis der Vorstand entschied: Künftig müssen alle Mitarbeiter mit persönlichem Kundenkontakt Firmenkleidung tragen.

Daraufhin brach eine mehr oder minder offene Revolte im Unternehmen aus. Aus zwei Gründen: Zum einen machte die Bekleidungsvorschrift vielen Mitarbeitern erstmals klar: „Unsere Chefs meinen es ernst mit der Veränderung“, zum anderen erlebten sie die Vorschrift als Eingriff in ihre Privatsphäre.

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Das gesamte Projekt drohte an der Kleiderfrage zu scheitern – vor allem, weil der Vorstand nicht erkannte, welch emotionale Bedeutung diese für die Mitarbeiter hatte und dass sich hinter ihrer Ablehnung grundsätzliche Bedenken gegen die geplanten Veränderungen verbargen.

5 Regeln für den Umgang mit Emotionen

Regel 1: Gefühle anerkennen

Zeigt sich ein Mitarbeiter etwa emotional betroffen, sollte die Führungskraft das zunächst anerkennen und würdigen – beispielsweise mit den Worten: „Ich sehe, dass Sie das Thema sehr interessiert.“ Oder: „Es freut mich, dass Sie sich so stark dafür engagieren.“

Regel 2: Auf Killerphrasen verzichten

Keinesfalls sollte sie auf emotionale Äußerungen mit Killerphrasen reagieren – etwa: „Regen Sie sich nicht so auf“ oder: „Lassen Sie die Kirche im Dorf“.

Solche Aussagen verursachen beim Gegenüber schnell emotionale Verletzungen, die nur schwer heilen. Sie zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen: Identifikation mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen – und die Bereitschaft, sich hierfür zu engagieren.

Regel 3: Gründe für Gefühle ermitteln

Zeigt oder benennt ein Mitarbeiter Gefühle, kann dies verschiedene Gründe haben: Vielleicht identifiziert er sich sehr stark mit seiner Aufgabe und kämpft deshalb für eine bestimmte Lösung; vielleicht identifiziert er sich aber auch zu wenig mit seinem Job und denkt bei neuen Aufgaben: „Verdammt, nun muss ich den Mist auch noch machen“.

In jedem Fall sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst signalisieren, dass sie seine Gefühle wahrgenommen hat – zum Beispiel mit den Worten: „Herr Huber, ich merke, dass meine Aussage bei Ihnen auf wenig Begeisterung stößt. Trifft das zu?“

Antwortet er mit Ja, kann die Nachfrage folgen: „Würden Sie mir bitte erläutern, was aus Ihrer Warte dagegenspricht, dass …“ So verschafft sich die Führungskraft zunächst ein Bild davon, warum der Mitarbeiter so reagiert, und vermeidet vorschnelle Schlüsse.

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Regel 4: Angemessen reagieren

Zeigt sich beispielsweise, dass der Mitarbeiter sich zu Recht überfordert fühlt, lässt sich gemeinsam eine Lösung erarbeiten.

Wird hingegen offenbar, dass sich der Mitarbeiter nicht ausreichend mit seinem Job identifiziert, sollte ihm klar vermittelt werden: „Herr Huber, Ihre Grundeinstellung zu Ihrer Arbeit stimmt nicht. Als Ihre Führungskraft erwarte ich von Ihnen, dass … Und wenn Sie diese Erwartungen nicht erfüllen, dann sollten Sie mit folgenden Konsequenzen rechnen: …“ Auch das ist manchmal eine angemessene Reaktion.

Regel 5: Dankbar sein für offen gezeigte Gefühle

Oft müssen Führungskräfte erst ermitteln, hinter welcher scheinbar rationalen Aussage sich in Wahrheit Gefühle verbergen. Sagt ein Mitarbeiter etwa: „Das geht nicht“, kann das bedeuten: „Das funktioniert aus fachlichen Gründen nicht“, aber auch: „Ich möchte das aus persönlichen Gründen nicht“.

Daher sollten sie dankbar sein, wenn Mitarbeiter ihre Gefühle offen zeigen: Das erleichtert es ihnen, tragfähige Lösungen zu finden.

Montagmorgen, der Führungskreis eines mittelständischen Unternehmens tagt. Debattiert wird, wie man auf die aktuelle Wirtschaftsflaute reagieren soll. Ein Vorschlag: den Verkäufern niedrigere Abschlussprämien zahlen. Da ergreift Vertriebsleiter Huber erregt das Wort: „Sie können unseren Vertriebsleuten jetzt, wo sie ohnehin wenige Abschlüsse machen, nicht auch noch die Prämien kürzen! Das ...“ Doch bevor er seine Aussage begründen kann, fällt ihm der Firmeninhaber ins Wort: „Herr Huber, kriegen Sie sich mal wieder ein. Wir müssen alle den Gürtel enger schnallen – auch Ihre Mitarbeiter.“ Gefühle gelten als unangemessen oder Schwäche Ähnliche Situationen passieren in Unternehmen oft: Zeigen Mitarbeiter Gefühle und engagieren sie sich emotional für ein Thema, erachten Gesprächspartner das als unangemessen oder als Schwäche. Und nicht nur das: Die Mitarbeiter werden oft mundtot gemacht – mit Aussagen wie: „Nun lassen Sie uns mal sachlich bleiben“ oder: „Malen Sie nicht gleich den Teufel an die Wand“. Die Gefühle dienen als Legitimation, sich nicht ernsthaft mit dem Anliegen zu befassen. Zeigt ein Mitarbeiter regelmäßig Emotionen, wird er schnell in eine Schublade gesteckt: „Der Mayer macht aus jeder Mücke einen Elefanten.“ Oder: „Die Müller reagiert schnell hysterisch.“ Die Folge: Endlose Diskussionen Das wissen die Mitarbeiter; daher versuchen sie in der Regel, am Arbeitsplatz keine Gefühle zu zeigen. Ihre Empfindungen verbergen sie oft hinter scheinbar rationalen Argumenten – und dann wird endlos über Nichtigkeiten diskutiert. Erreichen Mitarbeiter ihre Ziele auf diesem Wege nicht, versuchen sie meist, diese über Umwege zu erreichen: zum Beispiel, indem sie bewusst Aufgaben vergessen und Beschlüsse fehlinterpretieren – ein häufiger Grund, warum Unternehmen ihre Ziele verpassen und Projekte scheitern. [zur-person] Gefühle erkennen, bewerten und angemessen reagieren Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, Gefühle zu erkennen, richtig zu bewerten und angemessen auf sie zu reagieren. Sie brauchen ein feines Gespür, um Fehleinschätzungen und -entscheidungen zu vermeiden. Ein Beispiel: Vor drei Jahren startete ein Dienstleistungsunternehmen ein Changeprojekt, um künftig noch kundenorientierter zu agieren. Aus Sicht der Unternehmensführung lief alles gut, bis der Vorstand entschied: Künftig müssen alle Mitarbeiter mit persönlichem Kundenkontakt Firmenkleidung tragen. Daraufhin brach eine mehr oder minder offene Revolte im Unternehmen aus. Aus zwei Gründen: Zum einen machte die Bekleidungsvorschrift vielen Mitarbeitern erstmals klar: „Unsere Chefs meinen es ernst mit der Veränderung“, zum anderen erlebten sie die Vorschrift als Eingriff in ihre Privatsphäre. Das gesamte Projekt drohte an der Kleiderfrage zu scheitern – vor allem, weil der Vorstand nicht erkannte, welch emotionale Bedeutung diese für die Mitarbeiter hatte und dass sich hinter ihrer Ablehnung grundsätzliche Bedenken gegen die geplanten Veränderungen verbargen. 5 Regeln für den Umgang mit Emotionen Regel 1: Gefühle anerkennen Zeigt sich ein Mitarbeiter etwa emotional betroffen, sollte die Führungskraft das zunächst anerkennen und würdigen – beispielsweise mit den Worten: „Ich sehe, dass Sie das Thema sehr interessiert.“ Oder: „Es freut mich, dass Sie sich so stark dafür engagieren.“ Regel 2: Auf Killerphrasen verzichten Keinesfalls sollte sie auf emotionale Äußerungen mit Killerphrasen reagieren – etwa: „Regen Sie sich nicht so auf“ oder: „Lassen Sie die Kirche im Dorf“. Solche Aussagen verursachen beim Gegenüber schnell emotionale Verletzungen, die nur schwer heilen. Sie zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen: Identifikation mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen – und die Bereitschaft, sich hierfür zu engagieren. [mehr-zum-thema] Regel 3: Gründe für Gefühle ermitteln Zeigt oder benennt ein Mitarbeiter Gefühle, kann dies verschiedene Gründe haben: Vielleicht identifiziert er sich sehr stark mit seiner Aufgabe und kämpft deshalb für eine bestimmte Lösung; vielleicht identifiziert er sich aber auch zu wenig mit seinem Job und denkt bei neuen Aufgaben: „Verdammt, nun muss ich den Mist auch noch machen“. In jedem Fall sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst signalisieren, dass sie seine Gefühle wahrgenommen hat – zum Beispiel mit den Worten: „Herr Huber, ich merke, dass meine Aussage bei Ihnen auf wenig Begeisterung stößt. Trifft das zu?“ Antwortet er mit Ja, kann die Nachfrage folgen: „Würden Sie mir bitte erläutern, was aus Ihrer Warte dagegenspricht, dass ...“ So verschafft sich die Führungskraft zunächst ein Bild davon, warum der Mitarbeiter so reagiert, und vermeidet vorschnelle Schlüsse. Regel 4: Angemessen reagieren Zeigt sich beispielsweise, dass der Mitarbeiter sich zu Recht überfordert fühlt, lässt sich gemeinsam eine Lösung erarbeiten. Wird hingegen offenbar, dass sich der Mitarbeiter nicht ausreichend mit seinem Job identifiziert, sollte ihm klar vermittelt werden: „Herr Huber, Ihre Grundeinstellung zu Ihrer Arbeit stimmt nicht. Als Ihre Führungskraft erwarte ich von Ihnen, dass ... Und wenn Sie diese Erwartungen nicht erfüllen, dann sollten Sie mit folgenden Konsequenzen rechnen: ...“ Auch das ist manchmal eine angemessene Reaktion. Regel 5: Dankbar sein für offen gezeigte Gefühle Oft müssen Führungskräfte erst ermitteln, hinter welcher scheinbar rationalen Aussage sich in Wahrheit Gefühle verbergen. Sagt ein Mitarbeiter etwa: „Das geht nicht“, kann das bedeuten: „Das funktioniert aus fachlichen Gründen nicht“, aber auch: „Ich möchte das aus persönlichen Gründen nicht“. Daher sollten sie dankbar sein, wenn Mitarbeiter ihre Gefühle offen zeigen: Das erleichtert es ihnen, tragfähige Lösungen zu finden.