Kommunikationssperren: Mit diesen Sätzen blockieren Sie jedes Gespräch

Was ist eine Kommunikationssperre?

Der US-amerikanische Psychologe Thomas Gordon versteht darunter Äußerungen, die für eine destruktive Gesprächssituation sorgen und so einen weiteren Austausch verhindern. Typische Kommunikationssperren sind zum Beispiel Befehle oder ungefragt ausgesprochene Lösungsvorschläge.

Führungskräfte stellen sich mit solchen Äußerungen über den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin. Statt ihr Gegenüber anzuerkennen und wertzuschätzen, vermitteln sie oft unbewusst die Absicht, den anderen ändern zu wollen. Nach dem Motto: „Ich weiß, was das Beste für dich ist.“

Ursprünglich hat Gordon sein Modell in den 1970er Jahren entwickelt, um die Kommunikation zwischen Eltern und Kind zu analysieren. Er identifizierte zwölf Kommunikationssperren:

• Befehlen, anordnen, auffordern
• Warnen, mahnen, drohen
• Moralisieren, predigen, beschwören
• Beraten, Vorschläge machen, Lösungen liefern
• (Ver)Urteilen, kritisieren, Vorwürfe machen, beschuldigen
• Belehren, durch Logik begründen
• Loben, zustimmen, schmeicheln
• Beschämen, beschimpfen, lächerlich machen
• Interpretieren, analysieren, diagnostizieren
• Beruhigen, Sympathie äußern, trösten, aufrichten
• Nachforschen, fragen, verhören
• Ablenken, ausweichen, aufziehen

Diese Sperren lassen sich auch auf andere Gesprächssituationen übertragen. Die Führungskräftetrainerin Anne Steinbach aus Münster etwa nutzt das Gordon-Modell seit vielen Jahren in Konfliktlösungstrainings für Führungskräfte. Sie sagt: „Ziel einer wertschätzenden Kommunikation ist immer, eine Beziehung auf Augenhöhe herzustellen, bei der es keine Verlierer gibt.“

Das gelingt, wenn man Kommunikationssperren vermeidet. Häufig höre sie den Vorwurf, dass man dann weichgespült rede. Sie widerspricht: „Es geht nicht darum, Konflikte zu vermeiden, sondern konstruktiv mit ihnen umzugehen.“

Sechs häufige Kommunikationssperren und Beispielsätze

„Selten verwendet jemand alle zwölf Kommunikationssperren“, so Steinbach. Doch in ihrer Erfahrung haben viele Menschen zwei oder drei Sperren, auf die sie häufig zurückgreifen. Diese zu erkennen und zu reflektieren, sei der erste Schritt.

Zur Person

Anne Steinbach ist Trainerin, Coach und Supervisorin mit eigener Praxis in Münster. Für Führungskräfte bietet sie ein Konfliktlösungstraining nach Thomas Gordon an, in dem sie das Modell der Kommunikationssperren anwendet.

Im zweiten Schritt brauche man eine Handlungsalternative: Wie kann ich stattdessen reagieren? Was hätte ich anderes sagen können? „Das muss man komplett umlernen“, so die Trainerin. Und diese Umstellung brauche Zeit. In ihren Seminaren übt sie eine neue Art der Kommunikation in kleinen Schritten über mehrere Wochen.

Die folgenden sechs Kommunikationssperren treten in Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern häufig auf:

1. Beraten, Vorschläge machen, Lösungen liefern

Ein typischer Satz: „Warum redet ihr nicht noch einmal in Ruhe miteinander?“

Das Problem: Angesichts eines geschilderten Problems sofort eine Lösung liefern – das ist laut Steinbach eine Kommunikationssperre, die viele im Irrglauben verwenden, etwas Gutes zu tun. Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin gerät immer wieder mit ihrem Kollegen aneinander. Der Chef schaltet sich ein und rät ihr, noch einmal in Ruhe mit ihm zu reden.

Dieses Verhalten birgt laut Trainerin Steinbach gleich mehrere Gefahren. Die Mitarbeiterin könnte sich erniedrigt fühlen, weil sie denkt: „Auf die Idee bin ich auch schon gekommen.“ Außerdem ist es möglich, dass das eigentliche Problem noch nicht erkannt wurde und der Lösungsansatz am Kern vorbeigeht.

So geht es besser: Die Führungskraft sollte zunächst aktiv zuhören und das Gehörte zusammenfassen. Etwa: „Ich merke, der XY macht dir wirklich zu schaffen. Es ist schwierig für dich, mit ihm umzugehen.“ Darauf reagiert die Mitarbeiterin vermutlich und führt weiter aus: „Ja, zum Beispiel, wenn er X oder Y macht …“ So beginnt eine tiefere Diskussion, die der Führungskraft viel über den eigentlichen Ursprung des Konflikts verrät.

„Vielleicht hat die Mitarbeiterin immer wieder Probleme mit ihrem Kollegen, weil es ihr schwerfällt, andere mit schwierigen Themen zu konfrontieren“, so Steinbach. Durch die Kommunikationssperre käme man gar nicht an diesen Punkt. Sind Chef und Mitarbeiterin am Kern der Schwierigkeiten angelangt, können sie gemeinsam nach Lösungen suchen. So fühlt sich die Mitarbeiterin einbezogen und nicht bevormundet.

2. Befehlen, anordnen, auffordern

Ein typischer Satz: „Kümmere dich bis Freitag um den Auftrag!“

Das Problem: Steinbach betont: Bei einigen Kommunikationssperren, etwa dem Befehlen, kommt es auf den Kontext an. Ist die Beziehung zwischen einer Chefin und ihrem Angestellten gut, dann kann sie ihm auch mal zurufen: „Kümmere dich bis Freitag um den Auftrag!“ Hat allerdings der Mitarbeiter ein Problem mit seiner Chefin, weil er denkt „die versteht mich überhaupt nicht, hat mir meinen Urlaub nicht genehmigt und sie hat nie Zeit für mich“, dann wird er den Befehl als Kommunikationssperre verstehen und abblocken.

So geht es besser: Die Chefin kann mit Ich-Botschaften deutlich machen, was sie braucht. Etwa: „Ich brauche die Unterlagen bis Freitagmittag. Ich habe dann die Besprechung mit dem Kunden und es ist mir wichtig, dass bis um 12 Uhr alles fertig ist.“

Dann sollte sie beobachten, wie der Mitarbeiter auf ihr Bedürfnis reagiert. Möglicherweise kommt Widerstand: „Mein Schreibtisch ist total voll, das schaffe ich nicht.“ Laut Steinbach sollte die Chefin dann wieder auf den Mitarbeiter eingehen: „Ok, im Moment sieht es so aus, dass das total viel ist. Wie kriegen wir es denn hin, dass ich das trotzdem bis Freitag bekomme?“

Steinbach: „So entsteht ein Dialog. Ich verstehe den anderen und warum er nicht einfach sofort ja sagt. Und trotzdem bleibe ich bei dem, was ich als Führungskraft brauche.“ Der Mitarbeiter fühle sich so verstanden und sei eher bereit, Zugeständnisse zu machen.

3. Moralisieren, predigen, beschwören

Ein typischer Satz: „Sie sollten besser strukturiert sein!“

Das Problem: Sätze wie diese wirken belehrend. „Man versucht, dem Gegenüber Schuldgefühle zu machen“, sagt die Trainerin. Wer moralisiert, stellt sich über den anderen und vermittelt: „Ich weiß es besser, ich bin klüger als du.“

So geht es besser: Die Trainerin empfiehlt, die eigene Wahrnehmung zu schildern und eine Ich-Botschaft zu senden, zum Beispiel: „Ich habe deine Unterlagen bekommen und mir fällt es schwer, den Überblick zu gewinnen. Wie siehst du das denn?“

So gelingt es, die andere Seite besser zu verstehen. Dann lässt sich gemeinsam herausfinden, warum der Mitarbeiter beispielsweise Schwierigkeiten damit hat, eine gute Struktur für sein Projekt zu finden.

4. Verurteilen, kritisieren, Vorwürfe machen, beschuldigen

Ein typischer Satz: „Jetzt seien Sie mal nicht so unverschämt!“

Das Problem: Ein Mitarbeiter fällt seinem Chef bei Besprechungen gern mal ins Wort. Der fühlt sich gestört und herrscht ihn an: „Jetzt seien Sie mal nicht so unverschämt!“ Der Chef bewertet den Mitarbeiter, was dieser als Demütigung auffassen könnte.

So geht es besser: Bei den Fakten bleiben und Ich-Botschaften senden. Etwa: „Ich merke, Sie haben mich jetzt das vierte Mal unterbrochen. Ihr Verhalten ist für mich nicht okay. Ich möchte gern meinen Satz zu Ende sprechen und dann können wir auf Ihren Vorschlag eingehen.“ Anders als eine reine Bewertung zeige eine solche Aussage dem Angestellten auch auf, was er verändern kann.

5. Interpretieren, analysieren, diagnostizieren

Ein typischer Satz: „Das Problem liegt hier doch auf der Hand.“

Das Problem: „Viele Führungskräfte neigen zu dieser Kommunikationssperre, weil sie so viel wissen“, sagt Anne Steinbach. Bevor eine Sache überhaupt richtig besprochen wurde, beginnt die Chefin schon mit der Analyse und erklärt, wo sie den Kern des Übels sieht.

Das Gefährliche an dieser Kommunikationssperre ist nicht nur, dass das Gegenüber sich nicht mitgenommen fühlt. „Die Führungskraft nimmt den Mitarbeitern so auch die ganze Verantwortung“, sagt Steinbach.

So geht es besser: Fragen stellen, aktiv zuhören und erst einmal herausfinden, was eigentlich los ist. Im zweiten Schritt könne man dann gemeinsam Lösungen erarbeiten. Dann kann die Führungskraft auch Vorschläge machen, etwa: „Ich habe einen Gedanken dazu, wir könnten uns diesen Bereich mal genauer anschauen. Ist das eine Idee?“

6. Beruhigen, Sympathie äußern, trösten, aufrichten

Ein typischer Satz: „Das wird schon wieder“

Das Problem: Ein Mitarbeiter hatte ein Streitgespräch mit einem Kunden und erzählt dem Chef von seinem Problem. Der tut das Ganze ab und sagt: „Das wird schon wieder, das ist doch nicht so schlimm.“ Was aufmunternd gemeint ist, würgt das weitere Gespräch ab. „Der Chef kann nicht einschätzen, ob es wirklich schlimm ist oder ob es wieder gut wird“, so Steinbach. Und der Mitarbeiter fühlt sich mit seinem Problem nicht wahrgenommen.

So geht es besser: Auch in dieser Situation gilt es, als Führungskraft gut zuzuhören und empathisch zu reagieren. Zum Beispiel: „Das beschäftigt Sie jetzt gerade sehr und am schwierigsten ist dabei X und Y für Sie.“ Hat der Mitarbeiter dann noch mehr erzählt, könne man nachfragen: „Okay, was können wir jetzt machen? Welche Idee haben Sie, damit sich die Situation wieder entspannt?“

Was darf ich denn überhaupt noch sagen?

Diese Reaktion hört die Führungskräftetrainerin Anne Steinbach oft, wenn sie das Gordon-Modell zum ersten Mal vorstellt. „Wenn Sie die Kommunikationssperren nicht mehr anwenden, dann bleiben eigentlich nur noch gutes Zuhören und Ich-Botschaften“, erklärt sie. Das führe zu einem Austausch auf Augenhöhe und einem anderen Arbeitsklima. „So entwickelt sich Kreativität, die Mitarbeiter können sich selbst entfalten und über sich hinauswachsen“, ist die Trainerin überzeugt.

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