Leadership-ID: 11 Fragen, die Ihnen als Chef viel mehr Klarheit schenken

Haben Sie ein Bild von der idealen Führungskraft verinnerlicht und versuchen, diesem zu entsprechen? Das funktioniert meist nicht. Statt Idealen nachzueifern, die nicht zu ihnen passen, sollten Sie eine eigene Führungsidentität entwickeln – ich nenne das „Leadership-ID“. Werden Sie sich bewusst darüber, welche Erfahrungen, Qualitäten und Talente Sie als Mensch und Führungskraft einzigartig machen und auf welche Ressourcen Sie zurückgreifen können. So entwickeln Sie Ihre Leadership-ID Nehmen Sie sich zwei, drei Stunden Zeit, stellen Sie sich die folgenden 11 Fragen und beantworten Sie diese möglichst schriftlich. Stellen Sie sich die Fragen immer wieder und prüfen Sie, ob die Antworten Sie noch befriedigen. Wenn Sie das tun, entwickeln Sie mit der Zeit ein klares Bild davon, was Sie als Führungskraft ausmacht. Übrigens: Jeder Mensch hat blinde Flecken und nicht selten weicht unser Selbstbild von der Fremdwahrnehmung ab. Daher kann es auch sinnvoll sein, mit ein, zwei Personen, denen Sie vertrauen, oder einem Coach über Ihre Antworten zu sprechen. Die eigene Biografie: Woher komme ich? Jede Führungskraft hat ihre Geschichte, die sie zu der Persönlichkeit macht, die sie ist. Erfahrungen aus der Kindheit und im Elternhaus, kulturelle und soziale Prägungen, persönliche Rückschläge, Enttäuschungen und Erfolge – all diese Faktoren prägen Ihre Vorstellungen davon, was eine „gute“ Führungskraft ist und wie sie sich verhält. Machen Sie sich diese bewusst. Motive: Was treibt mich an? Unsere Motive geben uns Auskunft darüber, warum wir tun, was wir tun. Jeder Mensch hat sein eigenes Set an Lebensmotiven. Haben Sie zum Beispiel den Wunsch, Dinge zu gestalten? Suchen Sie den Nervenkitzel? Streben Sie nach Anerkennung? Wenn Sie wissen, was Sie antreibt, wissen Sie auch, wie Sie Ihre Führungsrolle gestalten sollten, um langfristig zufrieden und erfolgreich zu sein. Werte: Wofür stehe ich? Werte sind der innere Kompass, der uns anzeigt, ob etwas richtig oder falsch ist. Machen Sie sich Ihre Werte bewusst, denn jede Führungskraft braucht ein klares Wertesystem, um auch in komplexen und ambivalenten Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Mission: Wofür trete ich an? Jeder Mensch hat den Wunsch, etwas Sinnvolles in seinem Leben zu tun. Eine Führungskraft in der Produktion kann die Mission haben, mit ihrem Team Qualität zu produzieren; ein Organisationsentwickler die Mission, dass die Mitarbeiter des Unternehmens sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können. Was ist Ihre Mission? Was verleiht Ihrer Arbeit Sinn? Wirkung: Woran will ich erkannt werden? Die Werte, Motive und Mission einer Führungskraft sollten sich für Außenstehende erkennbar in ihrem Verhalten zeigen. Welche Verhaltenweisen und Muster sind typisch für Sie – zum Beispiel beim Kommunizieren mit Mitarbeitern? Ressourcen: Was sind meine Kraftquellen? Um auch in schwierigen Zeiten die nötige Energie zu haben, brauchen wir Kraftquellen. Das können Sport, Hobbys, Familie, Freunde, Meditieren, Religion und vieles mehr sein. Fragen Sie sich, was Ihnen hilft, Ihre Batterien wieder aufzuladen. Legitimation: Warum bin ich hier der/die Richtige? Eine Führungskraft muss davon überzeugt sein: Ich kann an diesem Ort, in dieser Funktion etwas Positives bewirken. Es geht darum, das für den Erfolg nötige Selbstbewusstsein und -vertrauen zu haben und auszustrahlen – unter anderem, weil man seine Stärken, aber auch Grenzen kennt. Suchen Sie also Ihre persönliche Antwort auf die Frage: Warum bin ich hier – in diesem Unternehmen, in dieser Branche, in dieser Funktion – der oder die Richtige? Stakeholder: Mit wem stehe ich in Beziehung? Jede Führungskraft befindet sich in zahlreichen, mehr oder minder stark ausgeprägten Abhängigkeitsbeziehungen – zum Beispiel mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten. Und auch der eigene Lebenspartner ist ein solcher so genannter Stakeholder, der unser Denken, Fühlen und Handeln maßgeblich beeinflusst. Machen Sie sich bewusst, wer für Sie wichtige Beziehungspartner sind und in Abhängigkeit Sie zu diesen stehen. Erwartungen: Was sind die Bedürfnisse meiner Stakeholder? Jeder Stakeholder hat Interessen, Bedürfnisse und bewusste oder unbewusste Erwartungen an Sie als Mensch und/oder Führungskraft. Versuchen Sie diese Erwartungen zu erfassen und/oder erfragen Sie diese gegebenenfalls, damit Sie anschließend entscheiden können: Wie gehe mit ihnen um? Probleme: Für welche Herausforderungen liefere ich eine Lösung? Eine Führungskraft kann nicht alle Erwartungen erfüllen, die an sie gestellt werden – zumal sich aus ihnen oft Ziel- und Interessenkonflikte ergeben. Sie kann auch nicht alle Probleme in ihrem Umfeld lösen, denn ihre Ressourcen sind begrenzt. Deshalb darf sie sich nicht verzetteln. Fragen Sie sich also: Zu welchen Erwartungen und Aufgaben sage ich ja – und zu welchen nein? Rollen: Was sind meine Hauptrollen? Eine Führungskraft hat viele Rollen – mal ist sie als Chef gefragt, mal als Motivator, als Berater, Experte, Moderator oder Planer. Machen Sie sich diese Rollen bewusst und fragen Sie sich: Was sind meine Hauptrollen? Und welche Rollen möchte ich nicht oder nur in Ausnahmefällen übernehmen?