Reinhard K. Sprengers „Mythos Motivation“ schlug 1991 ein wie eine Bombe. Zielvereinbarungen und Bonuszahlungen schaden mehr, als sie nutzen – so sein Credo. In seinem neuesten Buch „Das anständige Unternehmen“ geht er noch weiter: Jetzt ist sogar unanständig, was damals „nur schädlich“ war.
Doch Menschen leisten nun einmal Unterschiedliches und das wollen Unternehmen auch im Gehalt abbilden. Menschen fühlen sich eigenen Zielen stärker verbunden als aufgepressten Vorgaben – das gilt es zu berücksichtigen. Zudem wird ein System leistungsorientierter Vergütung umso erfolgreicher sein, je fairer und transparenter es ist. Und, nicht zu vergessen, desto weniger Tricks und Spielchen wird es geben.
Eine Qual: Die jährliche Zielvereinbarung
Wie also lassen sich Leistungsgerechtigkeit, Fairness und Transparenz in einem Modell der leistungsorientierten Vergütung abbilden? Zunächst einmal muss die leistungsorientierte Vergütung als gemeinsame Vereinbarung gestaltet sein: Die Mitarbeiter sollten mitgestalten können, was sie verdienen – und was sie verdienen wollen.
In klassischen Zielvereinbarungsgesprächen strebt ein Unternehmen hohe, die Mitarbeiter eher niedrige Ziele an. Beides verständlich – doch es verkompliziert die Gespräche und verlockt zum cleveren Taktieren. Die Verhandlungspartner ringen um Dezimalstellen hinter dem Komma und oft hat der Mitarbeiter das Gefühl, unter ohnehin schwierigen Vorgaben ums Bestmögliche kämpfen zu müssen. Das Unternehmen hingegen erhält vielfach den Eindruck, der Mitarbeiter will sich nicht maximal engagieren, aber voll verdienen. Anstatt sich gegenseitig als Partner zu sehen, beäugt man sich misstrauisch.
Unternehmen und Mitarbeiter: Partner, nicht Gegner
Eine moderne leistungsorientierte Vergütung macht Unternehmen und Mitarbeiter zu Partnern. Sie berücksichtigt „weiche“ Elemente der Arbeitsqualität ebenso wie klar messbare Ergebnisse. Der Mitarbeiter bestimmt seine Ziele aktiv mit und hat konkreten Einfluss darauf, wie sein Bonus ausfällt. Außerdem wird er motiviert, sein Potenzial und das seines Verkaufsgebietes realistisch einzuschätzen.
So funktioniert das Modell: Der Mitarbeiter schätzt selbst ein, was er realistisch erzielen kann. Sein Bonus fällt besser aus, wenn er sich ein höheres Ziel steckt und dieses überschreitet, als wenn er tiefstapelt, um es sich leichter zu machen. Prognostiziert er bewusst niedrig und schließt erheblich darüber ab, bekommt er zwar einen Bonus; dieser fällt aber weniger attraktiv aus als bei mutigerer Schätzung. Das liefert ausreichend Anlass, im Jahr darauf realistischer zu sein.
In unserem Beispiel (siehe Tabelle) glaubt die Vertriebsführung an einen möglichen Umsatz zwischen 700.000 und einer Million Euro. Der Mitarbeiter traut sich 800.000 Euro zu. Erreicht er dieses Ziel, bekommt er einen Bonus von 5000 Euro. Schließt er mit 900.000 Euro ab, bekommt er 6500 Euro. Willigt er aber von Vornherein in 900.000 Euro als Ziel ein, erhält er sogar 7500 Euro.
Markus Milz ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Milz & Comp., die Beratung, Konzeption, Umsetzung und Schulung aus einer Hand insbesondere für mittelständische Unternehmen bietet. Zudem ist Milz ein gefragter Vortragsredner und Autor zahlreicher Fachbücher. 
Können Mitarbeiter über extreme Rabatte die Verkaufszahlen steigern, ist es sinnvoll, den Bonus nicht an den Umsatz zu koppeln, sondern an den erzielten Deckungsbeitrag: die Differenz zwischen Erlösen und Kosten. Auch „weiche“ Faktoren können eine Rolle spielen: etwa wie termingenau und vorgabengetreu Aufgaben erfüllt wurden, wie sorgfältig die Kundenmanagement-Software mit Informationen gefüttert wurde oder wie zuverlässig ein Verkäufer dokumentiert hat. Natürlich werden solche Systeme dadurch komplexer. Doch alle daraus resultierenden Herausforderungen lassen sich kreativ und kaufmännisch solide meistern.
Realitätsbezug statt Mondzahlen
So gemacht, sorgt eine leistungsorientierte Vergütung für größtmöglichen Realitätsbezug. „Mondzahlen“ auf beiden Seiten verlieren ihren Sinn. Weder demotiviert das Unternehmen durch Überforderung, noch pokert der Mitarbeiter mit versteckten Informationen. Die Verkäufer setzen ihr exklusives Wissen zum gemeinsamen Wohl ein, statt Potenzial taktisch zu verschweigen. Das Unternehmen verpflichtet sich parallel, außerordentliche Motivation und hervorragende Ergebnisse überdurchschnittlich zu vergüten.
Solche Modelle lassen sich auch auf andere Unternehmensbereiche übertragen, die weniger einfache Zahlen als Umsätze oder Deckungsbeiträge liefern. Denkbar wäre etwa, die Menge abgewickelter Serviceanfragen in Relation zur regelmäßig erhobenen Kundenzufriedenheit zu setzen. Wichtig ist nur, den betroffenen Bereich durch exakte Prozessbeschreibungen und prägnante Dokumentationen „messbar“ zu machen. Ganz ohne Subjektivität wird das nicht immer zu machen sein. In einem fairen und transparenten System jedoch wird es insgesamt gerecht zugehen.
Mit der Entscheidung für eine moderne leistungsorientierte Vergütung beginnt die Arbeit natürlich erst. Ein ideales Verfahren erfordert unternehmensspezifische Vorüberlegungen und Anpassungen. Läuft es aber schließlich rund, profitieren Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen von mehr Realität und Partnerschaft nicht nur im Vertrieb, sondern auch in vielen anderen Bereichen und Abteilungen.
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