Als ich 1974 die Firma von meinen Eltern übernahm, hatten wir zwölf Mitarbeiter. Ich war hausväterliches Wirtschaften gewohnt: Geld, so hatte ich gelernt, erhält man nur, wenn man nachweisen kann, dass man es gar nicht braucht.
Das erlebte ich selbst, als ich auf einer Messe eine Maschine kaufen wollte und ich mich um einen Kredit der Stadtsparkasse bemühte. Trotz starken Wachstums – wir verdoppelten alle fünf Jahre unseren Umsatz – wollte die Bank mir nur Geld leihen, wenn ich eine Grundschuld eintragen ließ.
Das erschütterte mich: Ich hatte doch gezeigt, dass ich das Geschäft verstehe. Warum reichte das Vertrauen nicht aus, um meine Idee positiv zu bewerten? Aus dieser Prägung heraus beging ich meinen größten Fehler: Viel zu lange beschränkte ich mich in meinen Investitionen. Statt mich um andere Finanzierungspartner zu kümmern, blieb ich in meinen engen Grenzen und kaufte über viele Jahre hinweg nicht moderne, sondern günstige, meist gebrauchte Maschinen.
„Jahrelang musste ich nachinvestieren“
Das rächte sich: Mit solch einer mageren Ausstattung schöpften wir unser Potenzial bei Weitem nicht aus, jahrelang musste ich nachinvestieren. Das Schlimme war, dass ich mir meines eigenen Fehlers lange nicht bewusst war. Ich war stolz auf meine hohe Eigenkapitalquote, ohne zu merken, welchen Preis ich dafür zahlte.
Viel früher hätte ich den Mut aufbringen sollen, mehr zu investieren, also Maschinen mit einer höheren Leistungskraft und besserer Qualität zu kaufen. Dann wäre das Wachstum anfangs nicht so stark gebremst worden; heute haben wir 1100 Mitarbeiter. Ich kann nur allen raten, ihr Potenzial auszuschöpfen – das der Maschinen und das persönliche. Durch diese Fehlentscheidung ist mir klar geworden: Für das Unternehmen bin ich nicht nur eine Chance, sondern auch eine Begrenzung.
Geschäftsmodellentwicklung 
