Gallup Q12: 12 Fragen für mehr Mitarbeiterbindung

Fast jeder fünfte Arbeitnehmer in Deutschland fühlt sich seinem Arbeitgeber überhaupt nicht verbunden. Das ist das Ergebnis einer aktuellen repräsentativen Befragung des Forschungsinstituts Gallup, für die 1500 zufällig ausgewählte Arbeitnehmende ab 18 Jahren telefonisch interviewt wurden. Der Befund ist erschreckend und hat für Unternehmen enorme wirtschaftliche Konsequenzen. Die Gallup-Forscher wiesen nach, was passiert, wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber nicht verbunden fühlen: Nicht nur die Fluktuation, sondern auch der Krankenstand und die Zahl der Arbeitsunfälle steigen. Umgekehrt verspricht eine hohe Mitarbeiterbindung mehr Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Ein Weckruf für Unternehmerinnen und Unternehmer Unternehmen müssen sich also fragen, wie sie die Bindung ihrer Mitarbeiter zum Unternehmen stärken können. Die Antwort der Gallup-Forscher darauf ist eindeutig: „Der größte Hebel, um Fluktuation zu verhindern beziehungsweise die Treue zum Unternehmen zu fördern, ist die erlebte Führung“, sagt Marco Nink, der bei dem Beratungsunternehmen die Forschung zum sogenannten Employee Engagement in Europa leitet. Gehalt und andere Benefits seien zwar wichtig, aber für die emotionale Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht entscheidend. Die aktuellen Umfrageergebnisse sollten daher ein Weckruf für Unternehmerinnen und Unternehmer sein: Denn nur 14 Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland sind emotional sehr stark an ihre Firma gebunden und erleben in ihrem Arbeitsalltag gute Führung. [zur-person] Was sind die Gallup Q12? Gallup erforscht seit langem, was das Engagement und die Bindung von Mitarbeitern beeinflusst. Über zwei Jahrzehnte hinweg hat das Beratungsunternehmen hierzu länder- und branchenübergreifend Daten gesammelt, nach eigenen Angaben wurden 2,7 Millionen Menschen in 100.000 Teams befragt. Aus den Ergebnissen wurden 12 Faktoren abgeleitet, die leistungsstarke von leistungsschwachen Teams unterscheiden. Daraus ist ein urheberrechtlich geschützter Katalog von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld entstanden, die so genannten Gallup Q12®. Mit diesem Fragebogen können Unternehmen messen, wie stark sich Mitarbeitenden mit dem Unternehmen verbunden fühlen und dementsprechend bereit sind, sich für die Firma zu engagieren. Wie wichtig ist Mitarbeiterengagement für den Unternehmenserfolg? Wie stark das Mitarbeiterengagement mit den wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens zusammenhängt, zeigen die Daten einer Gallup-Meta-Analyse aus dem Jahr 2020: Teams mit engagierten Mitarbeitern schnitten bei vielen Erfolgsfaktoren besser ab als solche mit geringerer Bindung an das Unternehmen. Kundenzufriedenheit: Unternehmen mit höherem Mitarbeiterengagement verzeichnen eine um 10 Prozent höhere Kundenloyalität. Rentabilität: Engagierte Arbeitskräfte führen zu einer um 23 Prozent höheren Rentabilität im Vergleich zu Unternehmen mit weniger engagierten Mitarbeitern. Produktivität: Es zeigt sich eine um 18 Prozent gesteigerte Produktivität bei Unternehmen mit engagierten Teams. Fluktuation: Bei Organisationen mit hohem Engagement verzeichnet man eine um 18 bis 43 Prozent niedrigere Fluktuation, abhängig vom Fluktuationsgrad der gesamten Organisation. Unfälle: Engagierte Unternehmen erleben 64 Prozent weniger Sicherheitsvorfälle. Fehlzeiten: Bei höherem Mitarbeiterengagement sinkt die Fehlzeitenquote um 81 Prozent. Qualitätsmängel: In engagierten Teams gibt es 41 Prozent weniger Qualitätsmängel. Die Gallup Q12-Fragen im Detail Mit den Q12-Fragen können Unternehmen überprüfen, wie gut die Mitarbeiterbindung im eigenen Unternehmen schon ist – und wo noch Nachholbedarf besteht. Je stärker die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Aussagen zustimmen, desto höher ist ihre emotionale Bindung an das Unternehmen. Aussagen zu Gehalt und sonstigen Leistungen werden bewusst nicht abgefragt, da sie nach den Untersuchungen von Gallup für die Bindung der Mitarbeiter nur eine untergeordnete Rolle spielen. Die Fragen werden laut Studienleiter Nink bewusst in einer bestimmten Reihenfolge gestellt, die sich an der Bedürfnispyramide orientiert: beginnend mit den Grundbedürfnissen am Arbeitsplatz bis hin zur Frage der persönlichen Entfaltungsmöglichkeiten. So lassen sich die 12 Leitsätze in vier Kategorien einteilen: Aussagen zu Grundbedürfnissen Q1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. Auch wenn diese Frage banal klingt, gehört sie doch zu den grundlegendsten Bedürfnissen von Mitarbeitern. Denn nur wer ein klares Verständnis von seiner Rolle und seiner Verantwortung hat, kann gute Arbeit leisten. Darüber hinaus zielt die Frage nicht nur auf eine klare Stellenbeschreibung ab, sondern zeigt auch, ob der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin das Gefühl hat, über die ungeschriebenen Regeln im Arbeitsalltag Bescheid zu wissen. Q2. Ich habe das nötige Material und die Ressourcen, um meine Arbeit gut und richtig zu machen. Bei dieser Frage geht es darum, ob die Beschäftigten die notwendigen Ressourcen und Hilfsmittel erhalten, um ihre Aufgaben effektiv zu erledigen. Aussagen zur Unterstützung am Arbeitsplatz Q3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. Diese Frage misst, inwieweit Beschäftigte ihre persönlichen Stärken und Talente bei der Arbeit einsetzen können. Wer das tut, was er oder sie am besten kann, ist zufriedener und erbringt bessere Leistungen - damit steigt auch die emotionale Bindung an den Arbeitgeber. Q4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob erhalten. Positives Feedback ist entscheidend für die Motivation von Mitarbeitern. Die Herausforderung für das Management besteht darin, zu erkennen, welche Art von Anerkennung die einzelnen Teammitglieder benötigen. Q5. Meine Führungskraft oder jemand anderes bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch. Diese Frage spiegelt das Grundbedürfnis wider, nicht nur für ihre Leistung anerkannt zu werden, sondern auch auf einer persönlichen Ebene Fürsorge und Aufmerksamkeit zu erfahren. Q6. Ich werde in meinem Unternehmen ermutigt und dabei unterstützt, meine Stärken zu entwickeln. Hier geht es darum, ob die Mitarbeiter die Unterstützung und Ermutigung bekommen, die sie für ihre persönliche Entwicklung brauchen. Denn wie Mitarbeiter angeleitet und gecoacht werden, kann beeinflussen, wie sie ihre Zukunftschancen wahrnehmen. Aussagen zur Teamarbeit Q7. In meinem Arbeitsumfeld scheint meine Meinung zu zählen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind oft näher dran an vielen Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen, seien es Kunden, Abläufe oder Produkte. Diese Frage misst, inwieweit sie das Gefühl haben, dass ihre Ideen und Beobachtungen wertgeschätzt und berücksichtigt werden. Q8. Das Ziel und die Unternehmensphilosophie der Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. Menschen haben das Bedürfnis, sich mit den Zielen ihres Arbeitgebers verbunden zu fühlen und zu wissen, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht. Gute Führungskräfte helfen ihnen daher, nicht nur den Zweck ihrer Arbeit, sondern auch deren Wert für das Unternehmen zu verstehen. Q9. Meine Kolleginnen und Kollegen fühlen sich verpflichtet und verantwortlich, ihre Arbeit in hoher Qualität abzuliefern. Diese Frage bewertet, inwiefern die Befragten das Gefühl haben, dass ihre Kolleginnen und Kollegen sich ebenfalls für qualitativ hochwertige Arbeit einsetzen. Indirekt wird hier auch danach gefragt, ob es gemeinsames Ziele und Kennzahlen für Qualität gibt sowie Gelegenheiten, sich darüber auszutauschen. Q10. Ich habe einen sehr guten Freund oder eine sehr gute Freundin im Unternehmen. Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz sind wichtig für das Wohlbefinden. Indirekt wird hier also gemessen, wie viel Raum Chefs und Chefinnen Menschen geben, einander kennenzulernen und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Aussagen zu den Chancen auf persönliches Wachstum Q11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in meinem Unternehmen mit mir über meine Fortschritte gesprochen. Mitarbeiter wollen wissen, wo sie stehen. Regelmäßige Gespräche über Leistung und Fortschritt sind daher wichtig für ihr Engagement. Dabei geht es nicht unbedingt immer um ein formelles Mitarbeitergespräch, sondern auch um die Art und Weise, ob und wie Sie als Führungskraft im Alltag Feedback geben. Q12. Ich hatte im vergangenen Jahr in meinem Unternehmen die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln. Eintönige Arbeit lässt Menschen abstumpfen, etwas Neues zu lernen motiviert sie hingegen. Ob Mitarbeiter die Chance zur persönlichen Entwicklung am Arbeitsplatz oder bei Weiterbildungen haben, ist daher eine wichtige Frage der emotionalen Bindung. Das sollten Sie bei Umfragen mit Gallup Q12 beachten Bevor Sie die Umfrage durchführen, kommunizieren Sie klar den Zweck und die Bedeutung der Umfrage an Ihre Mitarbeiter. Besonders wichtig: Stellen Sie sicher, dass die Antworten vertraulich behandelt werden. Ist die Umfrage nicht anonym, werden Ihre Mitarbeitenden nicht ehrlich antworten. Führen Sie die Befragung in einem festgelegten Zeitraum durch und geben Sie Ihrem Team ausreichend Zeit, um sie zu beantworten. Es ist wichtig, eine hohe Antwortrate zu erzielen, um ein genaues Bild zu erhalten, welche Schwachstellen es gibt und wo die Führungskräfte ihre Arbeit verbessern können. Die Gallup Q12-Umfrage sollte außerdem regelmäßig durchgeführt werden (z.B. jährlich), um Veränderungen im Mitarbeiterengagement messen und darauf reagieren zu können. [mehr-zum-thema] Wie Sie mit den Ergebnissen aus den Gallup Q12 umgehen Der Umgang mit den Ergebnissen kann für Führungskräfte herausfordernd sein, wie Studienleiter Nink weiß: „Als Unternehmen müssen sie sich darauf gefasst machen, dass sie durch die Ergebnisse einen Spiegel vorgehalten bekommen“, sagt Nink. „Wir erleben immer wieder, dass Fremdbild und Selbstbild von Führungskräften stark auseinanderklaffen.“ Und nicht jeder Aha-Moment ist für die Führungskraft schmeichelhaft. Aber die Befragung ist ja gerade dazu da, ein ungeschminktes Feedback zu bekommen, wie das Arbeitsumfeld und die erlebte Führung auf die Mitarbeiter wirken. „Chefs und Chefinnen sollten sie vor allem als Dialog-Instrument verstehen, um herauszukriegen: Welche Schwachpunkte muss ich in Angriff nehmen? Worüber sollten wir als Team sprechen?“, sagt Nink. Wichtig sei auch, die Ergebnisse mit den Mitarbeitern zu teilen und zu diskutieren, wie Verbesserungen erreicht werden können. Dabei komme es vor allem darauf an, den Kontext zum eigenen Unternehmen herzustellen. Nink empfiehlt Führungskräften daher, bei der gemeinsamen Auswertung zwei Fragen zu stellen: An was habt ihr gedacht, als ihr einen bestimmten Punkt ausgefüllt habt? „Die Fragen sind bewusst so formuliert, dass sie Interpretationsspielraum zulassen. Mit dieser Nachfrage bekommen Sie einen Kontext, worum es konkret geht. Niemand ist näher dran an ihren Kunden und Prozessen als die eigenen Mitarbeiter – daher ist es wichtig, ihnen zuzuhören.“ Was müsste passieren, um bei diesem oder jenen Aspekt mit der besten Antwortoption antworten zu können? „Die Antwort auf diese Nachfrage liefert Ihnen bereits einen möglichen Lösungsansatz“, sagt Nink. Allerdings sollten sich Führungskräfte nicht zu viel vornehmen, sondern realistische Ziele und Fristen für deren Verbesserungen setzen. Nink rät dazu, bewusst eine Mischung aus kleinen und großen Zielen in den Blick zu nehmen: Wählen Sie aus den Ergebnissen mindestens einen Aspekt, in dem sie zwar schon gute Zustimmungswerte erreichen, bei dem aber noch Luft nach oben ist. „Gehen Sie direkt nach der Umfrage eine Sache an, die Sie schnell verbessern können – das motiviert das Team, sich später auch mit den schwierigeren Aufgaben zu befassen.“, sagt Nink. Daneben könne die Führungskraft sich auch ein Thema vornehmen, bei dem die Zustimmung schlecht ist und es mehr Zeit und Energie braucht, etwas zu verbessern. „Aber fokussieren Sie sich nie auf mehr als drei Aspekte auf einmal“, rät Gallup-Forscher Nink. „Sonst unternehmen Sie viel, richten aber nichts aus, weil Sie sich verzetteln und der Fokus fehlt.“ Die Diskussion über die Q12-Ergebnissen sollte möglichst in Besprechungen integriert werden, die ohnehin schon auf der Agenda stehen. „Das Ziel ist, die zwölf Aspekte zu leben, ohne dass man dazu ständig eine große Gesprächsrunde führen muss“, sagt Nink. Die Umfrage kann aber nur zu echten Veränderungen führen, wenn sie regelmäßig wiederholt wird – es sollte sich daraus ein Dialog entwickeln. Bei der zweiten oder dritten Wiederholung fügt Nink deshalb auch weitere Fragen hinzu, unter anderem danach, welche Veränderungen aufgrund der vorherigen Umfrage angegangen wurden – und wie die Mitarbeiter diese bewerten.