Leitungsspanne: Wie viele Mitarbeitende kann eine Führungskraft führen?

Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Team? Drei? Fünf? Oder sind es so viele, dass Sie erst nachzählen müssen? Dann ist die Leitungsspanne in Ihrem Team vermutlich zu groß. Die Leistungsspanne (oder auch Führungsspanne) gibt an, wie viele Mitarbeitende eine Führungskraft führt. Dazu zählen alle Mitarbeitenden, die dieser Führungskraft direkt und disziplinarisch unterstellt sind. 1. Wie groß ist die ideale Leitungsspanne? Es gibt keine eindeutigen Studien, die die optimale Leitungsspanne empirisch bestimmen. Dennoch gibt es Erfahrungswerte: Sieben Mitarbeitende sind ein guter Richtwert für Teams, die langfristig fest zusammenarbeiten, sagt der Aachener Geschäftsführercoach Bernd Geropp. Er hat selbst ein Tech-Unternehmen aufgebaut und war später in einem Konzern für 350 Mitarbeitende verantwortlich. Seine Erfahrung: „Alles, was signifikant über sieben liegt – vor allem, wenn es zweistellig wird – ist langfristig zum Scheitern verurteilt.“ [zur-person] 2. Was sind die Nachteile einer großen Leitungsspanne? Führt eine Führungskraft zehn oder mehr Leute, kommt es häufig zu Problemen: Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden leidet Das Forschungsinstitut Gallup untersucht seit vielen Jahren, was Einfluss auf das Engagement von Mitarbeitenden hat. Die Ergebnisse zeigen: Ob ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin sich engagiert einbringt, hängt ganz maßgeblich davon ab, ob er oder sie eine gute Beziehung zur direkten Führungskraft hat. Führungskräfte brauchen daher genug Zeit, um jedem im Team gerecht zu werden. Und zwar nicht nur, um Operatives zu besprechen, sondern auch, um Vertrauen aufzubauen, erklärt Führungscoach Bernd Geropp. „Dafür sollten einzelne Mitarbeitergespräche regelmäßig – möglichst wöchentlich – stattfinden.“ Wenn die Zeit fehle, Mitarbeitende bei kleinen Hindernissen zu unterstützen, komme es langfristig zu größeren Problemen. Ohne regelmäßigen Austausch verlaufe vieles unter dem Radar und werde erst zu spät entdeckt, so der Führungscoach. Sich ausreichend Zeit für diese Einzelgespräche zu nehmen, sei auch wichtig, um mit Teammitgliedern Vision und individuelle Ziele zu besprechen und persönliches Feedback zu geben, erklärt der Experte. Ein so intensiver Austausch sei jedoch kaum möglich, wenn eine Führungskraft für zehn oder mehr Menschen zuständig ist. Die Folge: Am Ende lässt die intrinsische Motivation im Team nach, weil die Aufmerksamkeit für jedes einzelne Teammitglied zu kurz gekommen ist. Die Kommunikation im Team wird komplex Je mehr Menschen in einer Gruppe zusammenarbeiten, desto mehr Austauschmöglichkeiten gibt es. Bei sieben Teammitgliedern gibt es 21 verschiedene Konstellationen, sich zu zweit auszutauschen.  Bei zehn Mitgliedern sind es bereits 45. Teams zerfallen dann häufig in kleinere Gruppen, die Zusammenarbeit wird ineffektiver. Es ist Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass sich das Team untereinander austauscht und die Möglichkeiten dafür zu schaffen. Vor allem, wenn das Team teilweise von zuhause aus arbeitet, wird der Austausch – wie etwa die Kaffeepause zwischendurch – in großen Teams noch schwieriger. Die Führungskraft ist überlastet Bernd Geropp coacht vor allem Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer. Und die haben am Anfang oft dasselbe Problem: „Meist ist Überlastung der Grund, warum Unternehmer zu mir kommen“, erzählt der Coach. „Und meine erste Frage ist: Wie viele Leute führen Sie denn?“ Denn oft sei Überlastung das Resultat zu großer Teams. Wer 15 Mitarbeitende führt muss sich mit 15 verschiedenen Persönlichkeiten auseinandersetzen und auch einen Einblick in deren Aufgabengebiete haben. Zusammen mit den anderen Aufgaben, die eine Führungskraft leisten soll, ist das kaum zu schaffen. 3. Hat eine große Leitungsspanne auch Vorteile? Wenn die Nachteile großer Teams so gravierend sind, warum gibt es dann in Unternehmen trotzdem Führungskräfte, die für 20 oder 30 Menschen zuständig sind? Der Grund ist oft ein finanzieller: Hat man Teams mit großer Leitungsspanne braucht man weniger Führungskräfte und muss dementsprechend weniger Führungskräftegehälter bezahlen. Eine geringere Anzahl von Führungskräften im Unternehmen kann aber auch eine einfachere und weniger bürokratische Kommunikation ermöglichen. Insbesondere für größere Unternehmen kann das eine Rolle spielen: Denn bei einer durchschnittlichen Führungsspanne von sieben gibt es in einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern 143 Führungskräfte – und dementsprechend viele Managementebenen. 4. Gelten für Jobs mit sich wiederholenden Aufgaben andere Richtwerte für die optimale Teamgröße? Die Vermutung liegt nahe, dass bei Tätigkeiten, die keinen hohen Informationsaustausch erfordern, eine größere Leitungsspanne möglich ist. In Produktionshallen etwa waren früher wenige Vorarbeiter für hunderte Mitarbeitende zuständig. Doch die Annahme, dass die Arbeit in Service oder Produktion keine Denkleistung erfordern, ist laut Bernd Geropp überholt. Viele einfache Arbeiten werden heute automatisiert und von Maschinen erledigt, die Jobs der Menschen sind dagegen anspruchsvoller geworden. Auch in Service und Produktion müssen Mitarbeiter flexibel sein und mitdenken. Regelmäßige Gespräche und enge Zusammenarbeit sind daher laut Geropp hier genauso unerlässlich für den Erfolg. „Zum Beispiel in der Produktion sind Vorarbeiter oder Teamleiter essenziell, um die Effizienz und Qualität der Arbeit zu sichern.“ Auch diese Führungskräfte benötigten die Fähigkeit und Zeit, ihr Team effektiv zu leiten. [mehr-zum-thema-1] 5. Was sind Vor- und Nachteile von kleinen Teams? „Kleinere Teams sind meist unproblematisch“, so Geropp. Meist bliebe die Führungskraft dann selbst in einer spezialisierten Rolle operativ aktiv und führe ein oder zwei Personen. Allerdings könnten solche Teams durch zusätzliche Mitarbeiter mit unterschiedlichen Perspektiven gewinnen: „Diversität führt zwar zu mehr Konflikten aufgrund unterschiedlicher Meinungen, ist aber für gute Entscheidungen und Innovationen unerlässlich“, sagt Bernd Geropp. 6. Wie lässt sich ein Team, das wächst, bestmöglich aufteilen? Wächst ein Team, muss sich das Unternehmen irgendwann reorganisieren. Mitarbeitende haben da oft Befindlichkeiten: Denn wenn ein Team aufgeteilt wird, ändern sich für die Menschen darin meist die Bezugspersonen oder der Zuschnitt ihrer Aufgaben. Doch die Organisation um dieser Befindlichkeiten herum zu bauen, ist laut Geropp keine gute Idee. Stattdessen sei eine Ausrichtung nach Funktionen, Produkten oder Regionen sinnvoll – je nach Geschäftsmodell. Das Ziel dabei sei, Schnittstellen zu minimieren und Entlastung zu schaffen. „Dabei gibt es keine optimale Lösung“, so Geropp. „Jedes Organigramm ist ein Kompromiss.“