Auswirkungen von Multitasking So schädlich ist Multitasking wirklich

Und wer soll das ja alles auffangen? Viele Mitarbeiter wissen nicht, womit sie anfangen sollen - weil sie zu viele Aufgaben gleichzeitig erledigen sollen und Prioritäten ständig wechseln.

Und wer soll das ja alles auffangen? Viele Mitarbeiter wissen nicht, womit sie anfangen sollen - weil sie zu viele Aufgaben gleichzeitig erledigen sollen und Prioritäten ständig wechseln. © pylonautin / photocase.de

Höher, schneller, weiter: Immer mehr Menschen tun viele Dinge gleichzeitig. Forscher zeigen nun, wie fatal die Auswirkungen von Multitasking für Unternehmen sind. Ein Ergebnis ist dabei besonders überraschend.

Auch in der impulse-Redaktion kommt es mal vor, dass wir einen neuen Artikel anfangen, bevor wir den anderen beendet haben. Denn wer kennt es nicht: Neue Aufgaben, Projekte und Themen sprengen den eigentlichen Tagesplan und die neue Aufgabe ist plötzlich wichtiger und muss sofort erledigt werden.

Das Problem dabei: Die Effizienzverluste durch Multitasking sind gravierend. Das zeigt eine Studie des Unternehmens „Vistem“ in Zusammenarbeit mit der Hochschule Koblenz: Multitasking schadet Mensch und Unternehmen. Was dabei verblüfft: Allen Beteiligten sind sich offenbar darüber im Klaren, dass es nicht effizient und zielführend ist, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun. Sie scheinen zu wissen, dass der eingeschlagene Weg dazu führt, dass sie sich verzetteln – können aber offenbar nicht gegensteuern.

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Untersucht wurde das Multitasking-Verhalten in Projektphasen in Unternehmen. Dazu wurden 498 Teilnehmer aus 20 Branchen befragt. Rund die Hälfte der Befragten arbeiten in Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten. Die andere Hälfte arbeitet in Firmen mit 1000 bis 10.000 Mitarbeitern.

Großteil des Aufwands nicht wertschöpfend

60 Prozent der Befragten glauben, dass immer dann, wenn neue Arbeiten begonnen werden bevor andere beendet wurden, ein Großteil des Aufwands im Endeffekt nicht wertschöpfend ist. Jeder vierte Befragte mit hohem Multitasking-Anteil bei seiner Arbeit glaubt, dass der Erfolg seines Unternehmens durch das Multitasking gemindert wird. Fast 70 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass mindestens 30 Prozent der Projektlaufzeit eingespart werden könnte, wenn man die Aufgaben nacheinander abarbeiten würde.

Nur zwei Prozent der Befragten sagten aus, dass sie während eines Projekts im Unternehmen nicht parallel an mehreren Aufgaben arbeiten. Die restlichen 98 Prozent sind dauerhaft mit mehreren Aufgaben beschäftigt.

Nur 10 Prozent werden bei ihrer Arbeit nicht unterbrochen

Nur 10 Prozent der Mitarbeiter geben an, dass sie ihre Arbeiten ohne Unterbrechungen erledigen können. Oft würden die Unterbrechungen dadurch ausgelöst, dass sich Prioritäten ständig änderten, zudem seien Projekte oft nicht ausreichend vorbereitet.

Wie Sie es als Führungskraft lernen können, sich (und Ihr Team) zu fokussieren, lesen Sie in unserem Artikel „Fokussieren lernen: So machen Sie Schluss mit Verzetteln“.

2 Kommentare
  • Karl Dilly 25. November 2016 13:58

    Sehr nützlicher Artikel!
    Ein Teil des Gehirns – der NeoKortex – gibt vor, dass der Mensch in Einbahnstraßen denkt, bewusst immer ein Gedanke nach dem anderen. Wenn wir mehrere Dinge gleichzeitig handhaben, dann ist das nur möglich, wenn wir bestimmte Abläufe so lange trainiert haben, bis dass sie in unserem Unterbewusstsein stabil und abrufbar gespeichert sind. Beispiel Autofahren: wenn die Ampel auf ROT springt, machen wir unbewusst das, was wir in der Fahrschule trainiert haben – und hören weiter Radio, beobachten die Umgebung und reden mit dem Beifahrer. Es kann trotzdem krachen, wenn sich Menschen dabei überschätzen, was häufig vorkommt. Es ändert allerdings nichts an den Grundsätzlichkeiten unserer Gehirnleistung.

    Also: Multitasking kann jeder, je mehr der Speicher „Unbewusstsein / limbisches System“ gefüllt ist mit trainierten Abläufen. Wenn Fußballer und deren Trainer von „Automatismen“ reden und dass die noch nicht einfach „abrufbar“ sind, weil man ja erst vor kurzer Zeit damit begonnen hat, bestimmte Abläufe einzuüben, dann wissen diese Herren meistens nicht (leider), worauf das alles basiert. Auf dem richtigen Weg sind sie trotzdem.

    Ein kleiner Zusatz zum Artikel:
    Was entscheidend ist:
    In der Aufgaben- und / oder Projektbeschreibung muss die Führung mit verständlicher Begründung deutlich machen, wie wichtig die Aufgabe ist (Priorität) und wie dringend die Aufgabe ist. Falls nicht, wird die aktuell vorgegebene Aufgabe immer dringend gesehen – als wichtig sowieso – „kommt von oben – was will ich machen“. Das sprengt jede Projektarbeit, in der sich die Projekt-Mitglieder miteinander auf Aufgaben, Zeitbedarf und Schnittstellen verständigt und verabredet haben.

    Bringt das Projekt nicht den erforderlichen Erfolg – nicht den notwendigen Beitrag zum Ganzen – sind immer die Mitarbeiter schuld. Sind sie auch, wenn sie sich nicht wehren: „Mein Zeitplan für die Projektarbeit lässt nicht zu, dass ich jetzt unterbreche und Ihre Aufgabe vorziehe. Was ist Ihnen jetzt wichtiger – Projekt oder zusätzliche Aufgabe? Bitte sagen Sie das auch dem Projektleiter.“

    Jetzt zeigt sich auch, wer Mitarbeiter führen kann:
    Gute Führung sucht mit dem Mitarbeiter nach einer Lösung, die sowohl den Projektablauf aufrecht erhält als auch nach einer Lösung für die zusätzliche Aufgabe.
    Schlechte Führung droht, vor allen Dingen dann, wenn sie an anderer Stelle (Top-Kunde z.B.) Versprechen abgegeben und Zusagen gemacht hat.

    Beste Grüße
    Karl Dilly

  • ingo ullrich 24. November 2016 09:56

    in meinem Tätigkeitsfeld dürfen wir uns nicht verzetteln…
    es gibt eigentlich nur 2 Grundsätze die (wahrscheinlich) jeder kennt
    an die wir uns strikt halten
    1 ) jede Tätigkeit wird zuende geführt!
    2) wir fassen alles nur einmal an (sowohl theoretisch als auch praktisch)
    Beides setzt starken Willen und kooperatives Denken voraus

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