Menschen überzeugen
4 Strategien, mit denen Sie selbst sture Menschen umstimmen können

Wer andere Menschen von seiner Meinung überzeugen will, macht häufig Fehler - und scheitert. So können Sie sogar besonders sture Menschen oder Besserwisser umstimmen.

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Menschen überzeugen
© jayk7 / Moment RF / Getty Images

Haben Sie schon einmal versucht, einen besonders sturen Menschen zu überzeugen? Es ist zum Verrücktwerden. Man redet sich den Mund fusselig, hat die besten Argumente auf seiner Seite und kann klar aufzeigen, dass der andere sich irrt – und trotzdem lässt er sich beim besten Willen nicht überzeugen. Hat man es hier mit einem unverbesserlichen Sturkopf zu tun?

Handelt es sich wirklich um sture Menschen?

Wahrscheinlicher ist, dass Sie unbewusst die falsche Strategie gewählt und an den Bedürfnissen ihres Gegenübers vorbeigeredet haben.

Als Unternehmerin oder Unternehmer ist es aber wichtig, Menschen überzeugen zu können, wenn etwa wichtige Veränderungen anstehen, eine neue Software eingeführt wird, Prozesse umgestaltet oder die Verkaufsstrategie gewechselt wird. Ob Geschäftspartner oder Teammitglieder – wer von den Neuerungen nicht überzeugt ist, wird auch nicht mitziehen.

Doch wie überzeugt man jemanden, der ganz anderer Meinung ist? Welche Strategien funktionieren?

Nur mit Fakten lassen sich Menschen nicht überzeugen

Ein Beispiel, was oft schiefläuft: Unternehmer Schneider will eine neue Software in seinem Betrieb etablieren. Das derzeitige Programm hält er für veraltet und zu langsam. Seine Geschäftspartnerin Schmidt, die für die IT zuständig ist, lehnt das strikt ab. Sie hat das alte Programm damals ausgewählt, es ist ihr vertraut, es läuft schon lange fehlerfrei.

Die Diskussion schaukelt sich hoch, Schneider wird wütend. Er beharrt darauf, dass die aktuelle Lösung Schrott ist. Später schickt er der Kollegin Schmidt eine E-Mail mit einem Link: Im Testbericht einer Fachzeitschrift werden die Vorzüge der neuen Software gelobt.

Und was macht Schmidt? Sie antwortet mit einem Artikel aus einer anderen Fachzeitschrift, in dem auf Sicherheitslücken im Programm hingewiesen wird. Die beiden kommen nicht weiter. Sie beharren auf ihrer jeweiligen Meinung, untermauern sie mit Argumenten – und eine Lösung ist nicht in Sicht.

Tali Sharot, eine Psychologin und Neurowissenschaftlerin aus den USA, hat in ihrem Buch „Die Meinung der anderen“ die Hirnmechanismen analysiert, die hinter menschlichen Überzeugungen stecken. Sie erklärt, warum der Versuch, Menschen mit Argumenten umzustimmen, oft zum Scheitern verurteilt ist: „Informationen werten wir in Relation mit vorgefassten Überzeugungen aus. Je weiter weg die neuen Daten von den bereits vorhandenen Ansichten sind, desto geringer ist die Chance, dass sie als stichhaltig wahrgenommen werden.“

Auch wer den Nutzen einer Maßnahme oder den Mehrwert eines neuen Produkts in den Vordergrund stellt, wird sein Gegenüber nicht erreichen, solange die Argumente „nicht den Kern des Zweifels“ treffen, schreibt die Marie-Theres Braun, Trainerin für Rhetorik und Verhandlungsführung, in ihrem neuen Buch „Menschen überzeugen, die Recht haben wollen“.

Die Bücher


Tali Sharot: Die Meinung der Anderen. Wie sie unser Denken und Handeln bestimmt - und wie wir sie beeinflussen. Hardcover, 304 Seiten. Siedler, 24,99 Euro.
Marie-Theres Braun: Menschen überzeugen, die Recht haben wollen. 2023. 247 Seiten. Campus. 24 Euro.

Mit diesen vier Strategien überzeugen Sie sogar sture, besserwisserische, nörgelnde Menschen sowie jene, die Veränderung erst einmal grundsätzlich ablehnen.

1. Gemeinsames Ziel benennen

Sharots etwa empfiehlt: Versuchen Sie nicht, eine fest verwurzelte Überzeugung ins Wanken zu bringen, sondern verankern Sie lieber eine neue Überzeugung im Kopf des Gegenübers. Damit dies gelingt schreibt die Neuwissenschaftlerin: „Um erfolgreich Veränderungen anzustoßen, müssen wir uns bemühen, gemeinsame Motive zu finden.“ Oder ein gemeinsames Ziel.

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Auf das Beispiel übertragen könnte die Lösung so aussehen: Schneider betont der Kollegin gegenüber, wie wichtig es für den Erfolg des Unternehmens ist, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu stellen. Um mit den rasenden Veränderungen Schritt halten zu können, müsse man eine Software nutzen, die den neusten Standards entspricht. Wäre es deshalb nicht an der Zeit zu prüfen, ob die aktuelle Lösung noch die beste für das Unternehmen sei?

Schneider konzentriert sich also auf das, was beiden Lagern gemeinsam ist (den Erfolg des Unternehmens auch in Zukunft zu sichern), statt auf das, worüber Uneinigkeit herrscht (welche Software die bessere ist). Damit kommt eine völlig andere Diskussion zustande – und es wird viel wahrscheinlicher, dass Schneider seine Kollegin umstimmen kann.

2. Bestes Argument am Ende anführen

Besonders schwierig ist es, Menschen zu überzeugen, die sich selbst für kompetent halten, aber in Wirklichkeit wenig von der Sache verstehen. Zum Beispiel, wenn die Geschäftspartnerin Schmidt aus dem obigen Beispiel felsenfest davon überzeugt ist, dass die neue Software nicht gut ist – obwohl sie keine konkreten Anhaltspunkte dafür hat. Dieses Phänomen wird auch als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet.

Menschen, die das besonders betrifft, neigen dazu, sachlichen Informationen wie Studien oder Testberichten zu misstrauen, sie als zu ungenau oder als veraltet abzutun. In solchen Fällen empfiehlt die Rhetorik-Expertin Marie-Theres Braun in ihrem Buch die sogenannte TAF-Technik. TAF steht für Thema, Argumente, Folgerung. Die Reihenfolge der Begriffe beschreibt den Aufbau einer überzeugenden Argumentation.

Die Idee dahinter ist, dass man nicht gleich mit seiner Idee oder Forderung nach dem Motto „Wir brauchen die Software XY, weil …“ beginnt, sondern diese erst am Ende vorträgt, also die Argumentation quasi rückwärts aufbaut. Ein Beispiel:

Zuerst nennt man das Thema oder kündigt die Neuigkeit an. „Es geht um unsere Arbeitsprozesse“ Oder: „Ich habe Neuigkeiten zu unserer IT“.

Im zweiten Schritt nennt man die Argumente – ohne schon zu verraten, worauf es hinausgehen oder was konkret gefordert werden soll. Autorin Braun empfiehlt maximal drei Argumente, wobei das stärkste am Ende stehen sollte: „Eine moderne IT ist wichtig, um unsere Kunden schnell bedienen zu können. Außerdem ist es für unseren Erfolg entscheidend, wie gut das Team auf Kundendaten zugreifen kann. Und wir brauchen einen optimalen Virenschutz. Erst kürzlich haben Hacker unseren Mitbewerber angegriffen.

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Erst im dritten Schritt wird der Wunsch oder die Anforderung formuliert: „Deshalb wäre es sinnvoll, wenn wir die neue Software XY anschaffen würden“.

Warum funktioniert die Strategie? Die TAF-Technik führt Schritt für Schritt zur Lösung und funktioniert wie ein sogenannter Ja-Trichter: Im Idealfall stimmt der Gesprächspartner allen Argumenten zu, bevor schließlich die eigentliche Idee genannt wird.

„Sie führen Ihren Gesprächspartner so durch das Gespräch, dass er Ihrer Folgerung quasi von selbst zustimmt“, schreibt Braun. Was vor allem bei Besserwissern sehr effektiv sein kann, weil es ihnen nicht das Gefühl gibt, überzeugt worden, sondern selbst auf die Idee gekommen zu sein.

3. Bei den Ängsten und Sorgen abholen

Was tun, wenn zum Beispiel Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotz plausibler Argumente an bestimmten Maßnahmen weiter zweifeln und nur widerwillig bei der Umsetzung mitmachen?

Die Teammitglieder als ewige Nörgler abzustempeln ist wenig hilfreich. Oft bleibt die Skepsis bestehen, weil die Argumente die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht bei ihren Bedürfnissen und Ängsten abholen.

Angst – so skrupellos es klingt – ist eine der wirksamsten Überzeugungstechniken, schreibt die Autorin Marie-Theres Braun in ihrem Buch. „Die natürliche Furcht des Menschen vor negativen Konsequenzen ist stark.“ Sie empfiehlt deshalb, in der Argumentation auch mal den persönlichen Nachteil hervorzuheben. Was allerdings nicht bedeutet zu drohen!

Braun nennt ein Beispiel aus ihrer Beratungspraxis: Eine Chefin versuchte ihre Vertriebsmitarbeiterin davon zu überzeugen, an einem Vertriebstraining teilzunehmen. Dort würden neue, von Experten empfohlene Verkaufsmethoden vermittelt, mit denen sich mehr Abschlüsse erzielen ließen. Doch das überzeugte die Verkäuferin nicht.

Erst als die Chefin ihr sagte, dass sie ihren Vorsprung vor den anderen Kollegen verlieren könnte, meldet sich die Mitarbeiterin zum Verkaufstraining an.

Marie-Theres Braun schlägt weitere Formulierung vor, um mögliche Nachteile hervorzuheben, die nicht als Drohung zu verstehen sind:

  • Wenn wir X tun, vermeiden wir, dass …
  • Wenn wir X nicht tun, passiert …
  • Wir wollen vermeiden, …
  • Wenn wir jetzt nicht rechtzeitig einschreiten, verlieren wir ….

4. Das Nein vorwegnehmen

Manche Leute lehnen einen Vorschlag ab, bevor sie die Argumente richtig gehört haben. Das ist ein Problem. „Denn sobald das Gegenüber einmal widersprochen hat, wird es schwieriger, es vom Gegenteil zu überzeugen“, schreibt die Rhetorik-Expertin Marie-Theres Braun. Vor allem, wenn mehrere Personen zuhören, ist es schwierig, von einer einmal geäußerten Meinung abzurücken.

Damit sie gar nicht erst oder zumindest nicht zu früh geäußert wird, gibt es einen einfachen Trick: Man nimmt in seiner Argumentation das „Nein“ vorweg und thematisiert die Zweifel gleich zu Beginn. Diese Technik wird auch Protakalepsis genannt. Es kommt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „vorwegnehmen“.

Ein Beispiel von Braun:

Eine Unternehmerin will mit ihrem Team über die Gestaltung eines neuen Flyers sprechen. Doch das Team ist skeptisch, weil es Flyer in Zeiten von Online-Werbung für nicht mehr zeitgemäß hält. Damit die Teammitglieder nicht gleich in eine Abwehrhaltung verfallen, leitet die Chefin ihre Argumentation wie folgt ein: „Sie fragen sich sicher, warum wir uns für Flyer entschieden haben – wo es doch viele andere Online-Werbemaßnahmen gibt. Deshalb möchte ich Ihnen zuerst die Gründe nennen, warum wir uns dafür entschieden haben.“

Warum wirkt die Strategie? „Gerade bei eher negativ behafteten Unterstellungen neigen Menschen dazu, diese sofort richtigstellen zu wollen“, schreibt Braun. Deshalb eigne sich die Technik besonders bei notorischen Neinsagern.

Weitere Formulierungen, um einem Nein vorzubeugen:

  • „Du wirst bestimmt gleich Nein sagen, aber …“
  • „Viele Menschen glauben, …“
  • „Ich weiß, Ihr habt andere Dinge zu tun, aber …“
  • „Ihr habt wahrscheinlich schon eine klare Meinung dazu, …“

Woher weiß ich, bei wem welche Strategie funktioniert? Es geht nicht darum, sein Gegenüber zu analysieren und in Schubladen zu stecken. Kein Mensch ist immer nur stur, besserwisserisch oder ein unverbesserlicher Nörgler. „Wir haben viele verschiedene Facetten in uns“, schreibt die Kommunikationsexpertin Marie-Theres Braun. Wer Menschen überzeugen und umstimmen will, sollte bei der Argumentation die Bedürfnisse des Gegenübers im Blick haben. Die Frage lautet also nicht: Wie tickt die Person? Sondern: „Was braucht jemand jetzt in diesem Moment in dieser Situation?“, so Braun.

 

 

 

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Haben Sie schon einmal versucht, einen besonders sturen Menschen zu überzeugen? Es ist zum Verrücktwerden. Man redet sich den Mund fusselig, hat die besten Argumente auf seiner Seite und kann klar aufzeigen, dass der andere sich irrt – und trotzdem lässt er sich beim besten Willen nicht überzeugen. Hat man es hier mit einem unverbesserlichen Sturkopf zu tun? Handelt es sich wirklich um sture Menschen? Wahrscheinlicher ist, dass Sie unbewusst die falsche Strategie gewählt und an den Bedürfnissen ihres Gegenübers vorbeigeredet haben. Als Unternehmerin oder Unternehmer ist es aber wichtig, Menschen überzeugen zu können, wenn etwa wichtige Veränderungen anstehen, eine neue Software eingeführt wird, Prozesse umgestaltet oder die Verkaufsstrategie gewechselt wird. Ob Geschäftspartner oder Teammitglieder – wer von den Neuerungen nicht überzeugt ist, wird auch nicht mitziehen. Doch wie überzeugt man jemanden, der ganz anderer Meinung ist? Welche Strategien funktionieren? Nur mit Fakten lassen sich Menschen nicht überzeugen Ein Beispiel, was oft schiefläuft: Unternehmer Schneider will eine neue Software in seinem Betrieb etablieren. Das derzeitige Programm hält er für veraltet und zu langsam. Seine Geschäftspartnerin Schmidt, die für die IT zuständig ist, lehnt das strikt ab. Sie hat das alte Programm damals ausgewählt, es ist ihr vertraut, es läuft schon lange fehlerfrei. Die Diskussion schaukelt sich hoch, Schneider wird wütend. Er beharrt darauf, dass die aktuelle Lösung Schrott ist. Später schickt er der Kollegin Schmidt eine E-Mail mit einem Link: Im Testbericht einer Fachzeitschrift werden die Vorzüge der neuen Software gelobt. Und was macht Schmidt? Sie antwortet mit einem Artikel aus einer anderen Fachzeitschrift, in dem auf Sicherheitslücken im Programm hingewiesen wird. Die beiden kommen nicht weiter. Sie beharren auf ihrer jeweiligen Meinung, untermauern sie mit Argumenten – und eine Lösung ist nicht in Sicht. Tali Sharot, eine Psychologin und Neurowissenschaftlerin aus den USA, hat in ihrem Buch „Die Meinung der anderen“ die Hirnmechanismen analysiert, die hinter menschlichen Überzeugungen stecken. Sie erklärt, warum der Versuch, Menschen mit Argumenten umzustimmen, oft zum Scheitern verurteilt ist: „Informationen werten wir in Relation mit vorgefassten Überzeugungen aus. Je weiter weg die neuen Daten von den bereits vorhandenen Ansichten sind, desto geringer ist die Chance, dass sie als stichhaltig wahrgenommen werden.“ Auch wer den Nutzen einer Maßnahme oder den Mehrwert eines neuen Produkts in den Vordergrund stellt, wird sein Gegenüber nicht erreichen, solange die Argumente „nicht den Kern des Zweifels“ treffen, schreibt die Marie-Theres Braun, Trainerin für Rhetorik und Verhandlungsführung, in ihrem neuen Buch „Menschen überzeugen, die Recht haben wollen“. [zur-person] Mit diesen vier Strategien überzeugen Sie sogar sture, besserwisserische, nörgelnde Menschen sowie jene, die Veränderung erst einmal grundsätzlich ablehnen. 1. Gemeinsames Ziel benennen Sharots etwa empfiehlt: Versuchen Sie nicht, eine fest verwurzelte Überzeugung ins Wanken zu bringen, sondern verankern Sie lieber eine neue Überzeugung im Kopf des Gegenübers. Damit dies gelingt schreibt die Neuwissenschaftlerin: „Um erfolgreich Veränderungen anzustoßen, müssen wir uns bemühen, gemeinsame Motive zu finden.“ Oder ein gemeinsames Ziel. Auf das Beispiel übertragen könnte die Lösung so aussehen: Schneider betont der Kollegin gegenüber, wie wichtig es für den Erfolg des Unternehmens ist, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu stellen. Um mit den rasenden Veränderungen Schritt halten zu können, müsse man eine Software nutzen, die den neusten Standards entspricht. Wäre es deshalb nicht an der Zeit zu prüfen, ob die aktuelle Lösung noch die beste für das Unternehmen sei? Schneider konzentriert sich also auf das, was beiden Lagern gemeinsam ist (den Erfolg des Unternehmens auch in Zukunft zu sichern), statt auf das, worüber Uneinigkeit herrscht (welche Software die bessere ist). Damit kommt eine völlig andere Diskussion zustande – und es wird viel wahrscheinlicher, dass Schneider seine Kollegin umstimmen kann. [mehr-zum-thema] 2. Bestes Argument am Ende anführen Besonders schwierig ist es, Menschen zu überzeugen, die sich selbst für kompetent halten, aber in Wirklichkeit wenig von der Sache verstehen. Zum Beispiel, wenn die Geschäftspartnerin Schmidt aus dem obigen Beispiel felsenfest davon überzeugt ist, dass die neue Software nicht gut ist - obwohl sie keine konkreten Anhaltspunkte dafür hat. Dieses Phänomen wird auch als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet. Menschen, die das besonders betrifft, neigen dazu, sachlichen Informationen wie Studien oder Testberichten zu misstrauen, sie als zu ungenau oder als veraltet abzutun. In solchen Fällen empfiehlt die Rhetorik-Expertin Marie-Theres Braun in ihrem Buch die sogenannte TAF-Technik. TAF steht für Thema, Argumente, Folgerung. Die Reihenfolge der Begriffe beschreibt den Aufbau einer überzeugenden Argumentation. Die Idee dahinter ist, dass man nicht gleich mit seiner Idee oder Forderung nach dem Motto „Wir brauchen die Software XY, weil ...“ beginnt, sondern diese erst am Ende vorträgt, also die Argumentation quasi rückwärts aufbaut. Ein Beispiel: Zuerst nennt man das Thema oder kündigt die Neuigkeit an. „Es geht um unsere Arbeitsprozesse“ Oder: „Ich habe Neuigkeiten zu unserer IT“. Im zweiten Schritt nennt man die Argumente – ohne schon zu verraten, worauf es hinausgehen oder was konkret gefordert werden soll. Autorin Braun empfiehlt maximal drei Argumente, wobei das stärkste am Ende stehen sollte: „Eine moderne IT ist wichtig, um unsere Kunden schnell bedienen zu können. Außerdem ist es für unseren Erfolg entscheidend, wie gut das Team auf Kundendaten zugreifen kann. Und wir brauchen einen optimalen Virenschutz. Erst kürzlich haben Hacker unseren Mitbewerber angegriffen. Erst im dritten Schritt wird der Wunsch oder die Anforderung formuliert: „Deshalb wäre es sinnvoll, wenn wir die neue Software XY anschaffen würden“. Warum funktioniert die Strategie? Die TAF-Technik führt Schritt für Schritt zur Lösung und funktioniert wie ein sogenannter Ja-Trichter: Im Idealfall stimmt der Gesprächspartner allen Argumenten zu, bevor schließlich die eigentliche Idee genannt wird. „Sie führen Ihren Gesprächspartner so durch das Gespräch, dass er Ihrer Folgerung quasi von selbst zustimmt“, schreibt Braun. Was vor allem bei Besserwissern sehr effektiv sein kann, weil es ihnen nicht das Gefühl gibt, überzeugt worden, sondern selbst auf die Idee gekommen zu sein. 3. Bei den Ängsten und Sorgen abholen Was tun, wenn zum Beispiel Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotz plausibler Argumente an bestimmten Maßnahmen weiter zweifeln und nur widerwillig bei der Umsetzung mitmachen? Die Teammitglieder als ewige Nörgler abzustempeln ist wenig hilfreich. Oft bleibt die Skepsis bestehen, weil die Argumente die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht bei ihren Bedürfnissen und Ängsten abholen. Angst – so skrupellos es klingt – ist eine der wirksamsten Überzeugungstechniken, schreibt die Autorin Marie-Theres Braun in ihrem Buch. „Die natürliche Furcht des Menschen vor negativen Konsequenzen ist stark.“ Sie empfiehlt deshalb, in der Argumentation auch mal den persönlichen Nachteil hervorzuheben. Was allerdings nicht bedeutet zu drohen! Braun nennt ein Beispiel aus ihrer Beratungspraxis: Eine Chefin versuchte ihre Vertriebsmitarbeiterin davon zu überzeugen, an einem Vertriebstraining teilzunehmen. Dort würden neue, von Experten empfohlene Verkaufsmethoden vermittelt, mit denen sich mehr Abschlüsse erzielen ließen. Doch das überzeugte die Verkäuferin nicht. Erst als die Chefin ihr sagte, dass sie ihren Vorsprung vor den anderen Kollegen verlieren könnte, meldet sich die Mitarbeiterin zum Verkaufstraining an. Marie-Theres Braun schlägt weitere Formulierung vor, um mögliche Nachteile hervorzuheben, die nicht als Drohung zu verstehen sind: Wenn wir X tun, vermeiden wir, dass … Wenn wir X nicht tun, passiert … Wir wollen vermeiden, … Wenn wir jetzt nicht rechtzeitig einschreiten, verlieren wir …. 4. Das Nein vorwegnehmen Manche Leute lehnen einen Vorschlag ab, bevor sie die Argumente richtig gehört haben. Das ist ein Problem. „Denn sobald das Gegenüber einmal widersprochen hat, wird es schwieriger, es vom Gegenteil zu überzeugen“, schreibt die Rhetorik-Expertin Marie-Theres Braun. Vor allem, wenn mehrere Personen zuhören, ist es schwierig, von einer einmal geäußerten Meinung abzurücken. Damit sie gar nicht erst oder zumindest nicht zu früh geäußert wird, gibt es einen einfachen Trick: Man nimmt in seiner Argumentation das „Nein“ vorweg und thematisiert die Zweifel gleich zu Beginn. Diese Technik wird auch Protakalepsis genannt. Es kommt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „vorwegnehmen“. Ein Beispiel von Braun: Eine Unternehmerin will mit ihrem Team über die Gestaltung eines neuen Flyers sprechen. Doch das Team ist skeptisch, weil es Flyer in Zeiten von Online-Werbung für nicht mehr zeitgemäß hält. Damit die Teammitglieder nicht gleich in eine Abwehrhaltung verfallen, leitet die Chefin ihre Argumentation wie folgt ein: „Sie fragen sich sicher, warum wir uns für Flyer entschieden haben - wo es doch viele andere Online-Werbemaßnahmen gibt. Deshalb möchte ich Ihnen zuerst die Gründe nennen, warum wir uns dafür entschieden haben." Warum wirkt die Strategie? „Gerade bei eher negativ behafteten Unterstellungen neigen Menschen dazu, diese sofort richtigstellen zu wollen“, schreibt Braun. Deshalb eigne sich die Technik besonders bei notorischen Neinsagern. Weitere Formulierungen, um einem Nein vorzubeugen: „Du wirst bestimmt gleich Nein sagen, aber …“ „Viele Menschen glauben, …“ „Ich weiß, Ihr habt andere Dinge zu tun, aber …“ „Ihr habt wahrscheinlich schon eine klare Meinung dazu, ...“ Woher weiß ich, bei wem welche Strategie funktioniert? Es geht nicht darum, sein Gegenüber zu analysieren und in Schubladen zu stecken. Kein Mensch ist immer nur stur, besserwisserisch oder ein unverbesserlicher Nörgler. "Wir haben viele verschiedene Facetten in uns", schreibt die Kommunikationsexpertin Marie-Theres Braun. Wer Menschen überzeugen und umstimmen will, sollte bei der Argumentation die Bedürfnisse des Gegenübers im Blick haben. Die Frage lautet also nicht: Wie tickt die Person? Sondern: "Was braucht jemand jetzt in diesem Moment in dieser Situation?", so Braun.      
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