Kontrolle statt Vertrauen Sind Sie ein Helikopter-Chef?
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Setzen Chefs auf Kontrolle statt Vertrauen, ist die Luft im Team rasch raus. Das kann den Erfolg gefährden.

Setzen Chefs auf Kontrolle statt Vertrauen, ist die Luft im Team rasch raus. Das kann den Erfolg gefährden.© David-W / photocase.de

Viele Chefs kreisen wie Hubschrauber über ihren Mitarbeitern. Als Business-Coach kennt Antonia Götsch die Gefahren dieses Verhaltens – und weiß, wie Führungskräfte in vier Schritten loslassen lernen.

„Meine Mitarbeiter können’s nicht, die sind einfach zu blöd“, „Ich weiß halt am besten, wie alles geht“: Sätze wie diese lassen Unternehmer in meinen Seminaren immer wieder fallen. Dann weiß ich: „Achtung, Helikopter-Alarm!“

Diese Chefs verhalten sich so ähnlich wie Helikopter-Eltern, die ihrem Nachwuchs alles Schwierige abnehmen, ihm immer zur Seite stehen, alles kontrollieren und korrigieren: Sie behandeln ihre Mitarbeiter übergriffig und entmündigen sie.

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Zwei Typen von Helikopter-Chefs begegne ich immer wieder:

Typ 1: Der Besserwisser

Dieser Typ Helikopter-Chef handelt nach dem Motto: „Keiner kann die Dinge so gut wie ich“ und: „Ich selbst bin die einzige Person, der ich voll und ganz vertrauen kann.“ Ihm kommt nicht in den Sinn, dass verschiedene Wege zum gleichen – guten – Ergebnis führen können.

Außerdem hat der Besserwisser genaue Vorstellungen davon, was wie zu tun ist und wie etwas auszusehen hat. Sogar kreative Vorschläge, etwa für neue Produkte, bewertet er nach der Frage: „Wie gut passt das zu der Idee, die ich selbst hatte?“. Er kontrolliert und korrigiert – beinahe alles.

Das krasseste Beispiel begegnete mir in einer größeren Bierfabrik: Dort entwarf der Chef sogar Bierdeckel und -krüge selbst. Weil er der Ansicht war, die Agentur, die er dafür beauftragt hatte, verstehe die Marke nicht richtig.

Typ 2: Der Helfer

Dieser Typ Chef kontrolliert seine Mitarbeiter ähnlich penetrant wie der erste, aber aus einem anderen Grund: Er will sie vor Fehlern bewahren, weil er es nicht aushält, wenn sie sich schlecht fühlen. Er handelt nach dem Motto: „Die Armen, die mühen sich so – da helfe ich mal lieber, damit sie keinen Ärger mit dem Kunden kriegen.“

Mit Krisen, Rückschlägen und Misserfolgen umzugehen, das traut der Helfer seinen Angestellten nicht zu. In solchen Situationen verurteilt er sich als miese Führungskraft – und kontrolliert anschließend nur noch mehr. Wie Helikopter-Eltern, deren Kind beim Fahrradfahren hinfällt – und die den Nachwuchs fortan aus lauter Sorge nur noch dann radeln lassen, wenn sie selbst nebenherrennen und ihn halten können.

Was ist das Problem an Helikopter-Chefs?

Kurzfristig hilft das Helikoptern Führungskräften, sich besser zu fühlen – so wie dem Alkoholiker die Flasche Wein in der Stresssituation ein gutes Gefühl bereitet. Aber egal ob Besserwisser oder Helfer: Helikopter-Chefs vermitteln ihren Mitarbeitern, nie etwas richtig oder gut genug zu erledigen, und lassen sie nichts entscheiden.

Das hat Folgen: Auf lange Sicht arbeiten die Angestellten schlechter, werden unsicher und unkreativ. Und erfüllen irgendwann genau jene negativen Erwartungen, die der Chef ihnen durch die Helikopter-Kontrolle vermittelt hat. (Warum das so ist, lesen Sie in meinem Artikel: „Pygmalion-Effekt: Passen Sie auf, was Sie denken!“)

Ich hatte zum Beispiel mal einen Chef, der JEDE Überschrift sehen wollte – und dann änderte. Bald investierte beim Texten niemand – mich eingeschlossen – mehr als zehn Sekunden für die Überschrift, die beinahe wichtigste Zeile eines Artikels. Einfach, weil wir das Gefühl hatten: „Was ich mir überlege, passt dem Chef sowieso nicht.“

Und noch eine Gefahr entsteht durch die ständige Kontrolle: Weil die Mitarbeiter sich nicht trauen, Probleme eigenverantwortlich zu lösen, laufen sie mit jeder Kleinigkeit zum Chef. Dadurch verzetteln sich die Helikopter-Unternehmer zwangsläufig in Mikromanagement-Aufgaben und haben dann keine Zeit mehr für das, was wirklich wichtig wäre: etwa, die Unternehmensstrategie zu gestalten. Alles zusammen kann im Extremfall den Bestand eines Unternehmens gefährden.

Was können Helikopter-Chefs tun, um sich zu ändern?

Vier kleine Schritte helfen, den Weg aus der Helikopter-Falle zu finden.

Schritt 1: Fragen Sie sich, warum Sie ein Helikopter-Chef sind

Klare Sache: Vertrauen zu können, ist eine Kunst. Eine, die übergriffige Chefs – noch – nicht beherrschen. Um den Ursachen hierfür auf die Spur zu kommen, sollten Sie sich in Ruhe hinsetzen und sich fragen, warum Sie so wenig vertrauen können.

Oft stecken Glaubenssätze wie diese dahinter: „Wenn ich es nicht mache, macht es keiner“ oder „Wenn ich nicht alles perfekt erledige, geht die Firma den Bach herunter“ oder „Ich war schon immer auf mich allein gestellt und bin gut damit gefahren!“.

Schritt 2: Spielen Sie ein Worst-Case-Szenario durch

Als Nächstes überlegen Sie sich ein Worst-Case-Szenario – bis ins Detail. Fragen Sie sich, was schlimmstenfalls passieren könnte, wenn Sie nicht alles kontrollierten und stattdessen ihren Mitarbeitern vertrauten.

Typischerweise höre ich Szenarien wie dieses: „Wahrscheinlich wären meine Mitarbeiter unzuverlässig und die Kunden würden nicht pünktlich beliefert. Erst würde ich zwei, drei Kunden verlieren. Dann würde sich das rumsprechen. Weitere Kunden würden zur Konkurrenz gehen. Mein Unternehmen wäre bald pleite. Ich würde als Verlierer dastehen, Freunde und Familie würden sich abwenden, ich den Rückhalt meines ganzen Netzwerkes verlieren. Weil alle denken: ‚So ein Loser, der kann echt nichts.‘“

Schritt 3: Machen Sie den Reality-Check

Versuchen Sie nun einzuschätzen, wie realistisch Ihr Worst-Case-Szenario ist. Dabei hilft es, sich zu überlegen: Wie würden Sie selbst auf jemanden reagieren, dem genau das passiert, wovor Sie sich fürchten? Würden Sie jemanden einen Loser nennen und sich abwenden, wenn er drei Kunden und in der Folge sein Unternehmen verliert, weil er seinen Mitarbeitern vertraut hat? Wohl kaum.

Denken Sie auch über die langfristigen Folgen nach, die eintreten, wenn Sie ein Helikopter-Chef bleiben. Auf lange Sicht ist ein unproduktives, demotiviertes Team deutlich schlimmer als es jede noch so negative kurzfristige Folge, die eintreten könnte, wenn Mitarbeiter eine delegierte Aufgabe nicht perfekt erledigen.

Schritt 4: Beginnen Sie Stück für Stück, die Kontrolle abzugeben

Um sich vom Kontroll- und Beisteh-Zwang zu lösen, sollten Sie sich überlegen, welches übersichtliche Projekt sie abgeben können. Eines, bei dem es keine problematischen Konsequenzen hätte, wenn Mitarbeiter scheitern. Etwa: die Weihnachtskarten für die Kunden gestalten.

Machen Sie sich dann klar, welche Aspekte dieses Projekts Sie im Kopf schon entschieden haben – und kommunizieren Sie diese. Etwa: „Achtet darauf, dass die Karte unsere Firmenfarben aufgreift und ihr die Schriftart Helvetica verwendet. Ansonsten seid ihr in der Gestaltung frei.“

Denn: Sobald Sie genaue Vorstellungen haben, von denen ihre Angestellten nichts wissen, wird das Ergebnis Ihren Ansprüchen nicht genügen. Und Sie könnten sich sagen: „Ich hab’s doch gewusst – die können’s einfach nicht!“

Übertreiben Sie’s nicht!

Vielleicht nehmen Sie sich jetzt vor, nach dem Motto „Alles oder nichts“ die Kontrolle abzugeben und Ihren Mitarbeitern jetzt „so richtig“ zu vertrauen. Das ist aber auch keine gute Idee: Wer nie Verantwortung übernehmen musste, ist mit einem Riesenprojekt überfordert.

Besser: Überlegen Sie genau, welche Aufgabe für welchen Mitarbeiter eine ambitionierte, aber realistische Herausforderung wäre. Steht zum Beispiel ein wichtiger Kundentermin an, lassen Sie den Angestellten den Termin nicht komplett allein vorbereiten. Als Zeichen Ihres neuen Vertrauens lassen Sie ihn oder sie aber die Verkaufspräsentation erstellen: nach Ihren Vorgaben, aber in der Ausführung eigenständig.

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