Fähigkeiten guter Change-Manager Das müssen Sie als Unternehmer heute drauf haben

So viele Möglichkeiten, doch welcher Weg führt zum Ziel? Als Unternehmer müssen Sie heute ein guter Change Manager sein - und jederzeit bereit, den eingeschlagenen Kurs zu ändern.

So viele Möglichkeiten, doch welcher Weg führt zum Ziel? Als Unternehmer müssen Sie heute ein guter Change Manager sein - und jederzeit bereit, den eingeschlagenen Kurs zu ändern.© REHvolution.de / photocase.de

Unternehmer müssen heute gleichzeitig auch Change-Manager sein. Um den Wandel erfolgreich meistern zu können, brauchen Sie die folgenden elf Fähigkeiten.

Sie verstehen, wie wichtig ständige Veränderung ist.

Veränderung ist heute ein Dauerthema im Betriebsalltag: Durch die rasante technische Entwicklung sind Unternehmer gezwungen, ihre Strategie ständig zu reflektieren und gegebenenfalls zu ändern.

Und die Aufgabe, Change-Vorhaben zu starten, zu managen und zu steuern? Sie ist für Unternehmer und für Führungskräfte in Unternehmen zur Kernaufgabe geworden. Setzen Sie bei Ihrer Arbeit die richtigen Prioritäten – und betrachten Sie das Managen von Changeprozessen nicht als Zusatzaufgabe, die Sie neben Ihrer Führungsaufgabe zu erfüllen haben. Es sollte vielmehr im Mittelpunkt Ihrer Arbeit stehen.

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Sie sind entscheidungsfreudig und flexibel.

Technologische Innovationen machen unsere Welt nicht nur vernetzter, sondern auch komplexer. Als Unternehmer müssen Sie daher immer mehr Einflussfaktoren beachten, mehr experimentieren und mehr Risiken eingehen.

Sie müssen entscheidungsbereit und -fähig sein – selbst auf die Gefahr hin, Fehlentscheidungen zu treffen. Zugleich müssen Sie bereit sein, Ihre Entscheidungen zu revidieren – etwa wenn sich Umfeldfaktoren ändern. Das setzt eine hohe Selbstreflexionsfähigkeit und -bereitschaft voraus.

Sie können mit Unsicherheit leben.

Wie sieht unser Markt in fünf oder gar zehn Jahren aus? Welche technischen Problemlösungen sind dann möglich? Das weiß heute kein Unternehmer. Ihre Entscheidungen haben deshalb eine immer geringere Halbwertszeit; immer öfter müssen Sie sich Aufgaben stellen, mit denen Sie keine Erfahrung haben.

Verabschieden Sie sich von der Fiktion, komplexe Aufgaben und Changevorhaben seien von Anfang bis Ende planbar. Tasten Sie sich stattdessen mit anfangs kleinen, wohlüberlegten Veränderungsschritten allmählich an die mögliche Problemlösung heran und reflektieren Sie die Auswirkungen jedes Schritts, bevor Sie die nächsten Schritte planen.

Sie wissen, wie Change-Prozesse typischerweise verlaufen.

In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene Phasen. Beispielsweise das sogenannte „Tal der Tränen“, wenn die Mitarbeiter nach der Anfangseuphorie erkennen: Die Auswirkungen für uns sind größer als gedacht. Oder: Das neue Vorgehen ist schwieriger als gedacht.

Die typischen Phasen eines Change-Prozesses müssen Sie kennen – nicht nur, damit Sie vorbereitet sind, wenn Ihre Mitarbeiter plötzlich klagen, sondern auch, weil diese gerade in den schwierigen Phasen eines Changeprojekts Unterstützung brauchen.

Sie kommunizieren sensibel.

Mitarbeiter reagieren unterschiedlich auf ein und dieselbe Information – abhängig von ihrer Persönlichkeit, ihrer beruflichen Erfahrung und ihrer Position. Nehmen Sie beispielsweise die Nachricht „Wir führen ein neues IT-System ein“: Der eine sieht sie vielleicht als spannende Herausforderung, ein anderer als Bedrohung. Bedenken Sie, was Ihre Worte auslösen können, und verpacken Sie Informationen entsprechend sensibel.

Achten Sie zudem darauf, Ihre Mitarbeiter nicht mit zu vielen Informationen zu überfordern. Trennen Sie das Relevante vom Irrelevanten und verdichten Sie Informationen zu klaren und packenden Botschaften. Und: Geben Sie Ihren Mitarbeitern keine Versprechen, wenn Sie nicht hundertprozentig sicher sind, dass Sie sie einhalten können – selbst wenn die Mitarbeiter Sie noch so sehr bedrängen.

Sie können motivieren.

Betriebswirtschaftliche Ziele wie „Wir wollen den Ertrag um 10 Prozent erhöhen“ oder „Wir wollen die Bearbeitungszeit um 30 Prozent verkürzen“ sind wichtig, doch einen Sinn vermitteln sie den Mitarbeitern nicht.

Sie wollen, dass sich Ihre Leute anstrengen, diese Ziele zu erreichen? Dann müssen Sie sie überzeugen – zum Beispiel so: „Wenn wir den Ertrag erhöhen, können wir mehr Geld für die Forschung ausgeben, so dass die Existenz unseres Unternehmens und somit Ihr Arbeitsplatz langfristig gesichert ist.“ Oder so: „Wir wollen die Bearbeitungszeiten verkürzen, damit unsere Kunden zufriedener sind. Das wirkt sich auch positiv auf die Atmosphäre in den Gesprächen aus, die wir mit ihnen führen.“

Das funktioniert nur, wenn Ihr Beispiel anschaulich ist und einen direkten Bezug zu den betroffenen Mitarbeitern hat. Und: Der konstruierte Zusammenhang muss glaubhaft sein. Erzählen Sie keine Märchen – Ihre Körpersprache wird Sie verraten.

Sie können Skeptiker überzeugen.

Nicht selten haben Mitarbeiter Zweifel daran, dass sich Change-Vorhaben umsetzen lassen. Daher müssen Sie in der Lage sein, glaubhaft zu vermitteln, dass Sie das Ziel gemeinsam erreichen können – auch wenn Sie den Weg zum Ziel selbst noch nicht kennen.

Mehr Akzeptanz schaffen Sie, indem Sie nicht nur informieren, sondern auch diskutieren. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein: indem Sie sich mit ihnen beraten oder sie Lösungen erarbeiten lassen.

Gerade ältere, berufserfahrene Mitarbeiter stehen geplanten Veränderungsvorhaben häufig zunächst skeptisch gegenüber. Nehmen Sie diese Bedenken ernst! Sonst fühlen sich die Mitarbeiter womöglich in die Ecke gedrängt und werden zu echten Widerständlern – das kann für Projekte fatale Folgen haben.

In der Startphase eines Change-Projekts gelingt es allerdings (fast) nie, einen Konsens für das Neue zu schaffen. Das macht nichts – so lange Sie genug Mitstreiter finden, damit das Projekt voller Energie starten kann. Mit der Zeit gewinnen Sie dann immer mehr Kollegen, die dem Projekt zunächst abwartend distanziert gegenüberstanden, als Mitstreiter. Und die wenigen Personen, die das Projekt boykottieren, werden zunehmend isoliert.

Sie zeigen Konsequenz.

Zuweilen stecken hinter scheinbar sachlich begründeten Bedenken der Mitarbeiter auch Ängste, gewisse Privilegien oder Besitzstände zu verlieren. In diesen Fällen sollten Sie in der Lage sein, Konsequenz zu zeigen. Vermitteln Sie den Betreffenden: Die Veränderung ist nötig und unumgänglich. Und wer nicht bereit ist, sich auf das Neue einzulassen, zählt mittelfristig zu den Verlierern.

Sie können Individualisten und Spezialisten integrieren.

Je komplexer ein Change-Vorhaben, umso stärker sind Sie auf das Wissen und die aktive Mitarbeit von Spezialisten angewiesen. Deshalb müssen Sie nicht nur bereit sein, auf die Empfehlungen der Spezialisten zu hören: Sie müssen sie auch ins Team integrieren. Dafür ist viel Fingerspitzengefühl nötig, denn Spezialisten wissen meist, wie wichtig sie für den Erfolg des Projekts sind. Entsprechend sind sie oft sehr selbstbewusst – und schwierig zu führen (Lesen Sie auch: 10 Tipps, wie Sie Spezialisten führen).

Bemühen Sie sich deshalb besonders darum, diese Mitarbeiter als Mitstreiter zu gewinnen: zum Beispiel, indem Sie regelmäßig ihren Rat und das Gespräch mit ihnen suchen und ihnen so Ihre Wertschätzung zeigen. Oder indem Sie ihren Beitrag zum Erfolg bei Teambesprechungen öffentlich loben.

Sie haben eine Vision.

Kulturveränderungen vollziehen sich in Unternehmen oft so langsam, dass die Beteiligten das Gefühl haben: „Da bewegt sich ja gar nichts“, selbst wenn die Organisation auf einem guten Weg ist. Dass die anfängliche Aufbruchsstimmung verfliegt, ist normal.

Daher müssen Sie in der Lage sein, Zuversicht zu verbreiten. Denken Sie hierbei an ein Zitat, das Thomas Edison zugeschrieben wird. Als ein Mitarbeiter zu ihm sagte: „Wir sind gescheitert“, soll Edison erwidert haben: „Wir sind nicht gescheitert. Wir kennen nun 1000 Wege, wie man eine Glühbirne nicht entwickeln kann.“

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Wichtig ist, dass Sie in solchen Situationen auf ein attraktives Ziel verweisen können: eine Vision, wie der Arbeitsalltag aussieht, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist. Damit führen Sie Ihren Leuten vor Augen, dass sich die Anstrengung lohnt. Zudem sollten Sie auch Teilerfolge immer wieder kommunizieren und feiern.

Sie haben Rückgrat, Ausdauer und Geduld.

Damit Ihnen auf der Langstrecke eines Change-Vorhabens nicht die Puste ausgeht, brauchen Sie Rückgrat: Sie müssen fähig sein, an Ihren Werten festzuhalten und nicht zu wanken, auch wenn Ihnen mal der Wind ins Gesicht bläst. Denn nur dann können Sie Ihren Mitarbeitern Halt und die nötige Orientierung bieten.

Zudem sollten Sie Gelassenheit ausstrahlen, selbst wenn ein Projekt zu scheitern droht. Das setzt voraus, dass Sie selbst ein Leben in Balance führen – mit Oasen, an denen sie neue Energie tanken können.

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