Freunde einstellen: So tappen Chefs nicht in die Kumpelfalle

„Ein Freeeund, ein guter Freeeund, das ist ...“ – für viele Arbeitgeber auch im Job das Beste. Klar: Sie kennen und mögen den anderen, müssen sich nicht sorgen, ob sich der neue Mitarbeiter im Vorstellungsgespräch womöglich besser verkauft hat, als er tatsächlich ist. Eine  Studie zeigt indes: Sind Chef und Angestellte miteinander verbandelt, kann das die Produktivität senken. Die Forscher der Washington University in St. Louis fanden heraus: Standen sich Vorgesetzter und Mitarbeiter sehr nah, zeigten sich letztere mitunter weniger engagiert darin, auf Anliegen schnell zu reagieren. Außerdem arbeiteten sie weniger effizient als Mitarbeiter ohne enge Bande zum Chef oder zur Chefin. Doch das sind nicht die einzigen Probleme, die Arbeitgebern drohen, wenn sie Vertraute beschäftigen, meint Führungskräfte-Coach Svenja Hofert. Im Interview erklärt sie, warum Unternehmer und Unternehmerinnen mit einer solchen Konstellation ernsthafte Konflikte im Team riskieren – und was hilft, um der Kumpelfalle zu entgehen. impulse: Frau Hofert, ist es nicht natürlich, dass die meisten Chefs gern Vertraute einstellen? Svenja Hofert: Ja sicher. Gerade kurz nach der Gründung liegt es für Start-ups und kleinere Unternehmen geradezu auf der Hand, im Freundespool nach Mitarbeitern zu fischen. Viele denken, dass sich Freunde und Bekannte mehr reinhängen, dazu anfangs vielleicht auch für ein bisschen weniger Geld arbeiten. Und natürlich wollen einige auch einfach einem arbeitslosen Freund helfen. Was ist schlecht daran? Die meisten Chefs denken im Vorhinein nicht über die vielen Fehler nach, die sie machen können, wenn sie Freunde beschäftigten – und was für krasse Folgen diese haben können. Einmal für die Stimmung im Team, dann aber auch für die Freundschaft. Was sind denn typische Fehler? Der erste passiert oft schon beim Einstellen: Nicht immer sind Freunde diejenigen mit den besten Kompetenzen. Beschäftigen Chefs Freunde dann trotzdem, irritiert das die anderen Mitarbeiter. Außerdem neigen wir natürlich dazu, mit Freunden anders umzugehen als mit dem Rest des Teams. Einfach vertrauter. Auch das führt zu Unsicherheiten im Team, wenn etwa der Chef plötzlich diesen einen Mitarbeiter duzt. Öfter mit ihm spricht als mit allen anderen, auch über Privates – und regelmäßig mit ihm essen geht. Nicht selten passiert es auch, dass die Tür für den Freund immer offensteht, für die anderen nicht. Solches Verhalten führt beinahe automatisch zur Frontenbildung: Freunde auf der einen, Nicht-Freunde auf der anderen Seite. Welche Folgen hat das? Meist sinkt das Vertrauen in den Chef rapide: Entscheidungen werden kritischer hinterfragt und angezweifelt. Es gibt Gerede – und zugleich weniger offenen Austausch, weil alle befürchten, der neue Mitarbeiter könnte Bedenken zum Chef tragen. Erkennt ein Chef diese Konflikte nicht oder ignoriert sie, kann das im Extremfall dazu führen, dass Mitarbeiter innerlich kündigen und die Produktivität stark nachlässt. Wie kann ich das als Chef verhindern? Zunächst: Ehe sie Freunde einstellen, sollten sich Chefs sämtliche Risiken bewusst machen. Also konkret reflektieren, wie das Team aktuell funktioniert – und welche Konflikte auftreten könnten, wenn einer seiner Freunde dazustößt. Und dann – wie weiter? Anschließend sollten Arbeitgeber offen vor dem Team darüber sprechen, dass sie einen Freund einstellen wollen, dass das sicher eine Herausforderung sein wird – um dann ihre Führungsprinzipien darzulegen. Also klar zu benennen, welche Regeln für alle gelten. So kann ein Chef seine Mitarbeiter im Anschluss glaubhaft darum bitten, zu ihm zu kommen, wenn jemand das Gefühl hat, dass der Freund bevorzugt würde – oder etwas anderes schlechte Stimmung verursacht. Und was ist mit dem Freund selbst? Jeder, der einen Freund beschäftigen will, sollte vorher eingehend auch mit diesem sprechen. Und ihm verdeutlichen, dass man selbst bei der Arbeit anders agiert als im Privaten – und das auch weiter so handhaben möchte. Was heißt das konkret? Dem Freund muss nach dem Gespräch klar sein, dass sein Kumpel im Arbeitsumfeld ein Chef ist und er selbst ein Angestellter. Und dass diese verschobenen Rollen in jeder Minute Gültigkeit haben und ein bestimmtes Verhalten bedingen. Das heißt: keine Gespräche über private Themen, keine Insiderwitze über das gemeinsame Grillen am vergangenen Samstag, kein Schäkern, kein regelmäßiger Smalltalk auf dem Gang. Und vor allem: keine Sonderbehandlung! Chefs müssen vorab schon darauf bestehen, dass Termine und Deadlines selbstverständlich auch für den Freund verbindlich sind – und Konsequenzen drohen, wenn dieser sie nicht einhält. Das klingt ziemlich hart … Es ist aber die einzige Möglichkeit, Konflikten und dem Eindruck vorzubeugen, dass der Chef seine Vertrauten bevorzugt. Außerdem hilft es, die Freundschaft zu erhalten. Denn das Prinzip Augenhöhe, das unter Freunden gilt, wird im Job-Kontext außer Kraft gesetzt: Machen sich das beide vorher klar, ist es für den Chef leichter, den Freund wie jeden normalen Angestellten zu behandeln – und für den Freund einfacher, genau das zu akzeptieren. Und wenn ich schon Konflikte im Team habe, weil ich einen Vertrauten beschäftigte – sollte ich den Freund dann entlassen? Wenn die Leistungsfähigkeit im Team merklich sinkt, läge es natürlich nahe, dem Freund zu kündigen. Davon rate ich aber ab: Es würde das Problem nur vordergründig lösen. Gibt es Konflikte im Team, weil ein Freund vom Chef Teil des Teams ist, hat der Chef in seiner Rolle als Führungskraft versagt. Und dann bekommt er das Vertrauen nicht zurück, nur, weil er den Störfaktor entfernt. Was können Chefs stattdessen tun? Das kommt darauf an, wie groß die Konflikte sind. Wenn ein Chef einen leisen Unmut bemerkt, oder aber das Gefühl hat, dass hinter seinem Rücken getratscht wird, rate ich zu einer Kombination aus Team- und Einzelgesprächen, um nach den konkreten Gründen für die miese Stimmung zu fahnden. Vielleicht hat er selbst beispielsweise gar nicht bemerkt, dass er öfter mit dem Freund redet als mit den anderen? Und dann? Es kann neues Vertrauen aufbauen, wenn Chefs offen zugeben, dass es ein Fehler war, nicht von Anfang an darüber zu sprechen, dass ein Freund ins Team kommt. Und dass es ihnen leidtut, falls jemand sich benachteiligt fühlen sollte. Wenn Chefs anschließend das Versäumte nachholen, also ihre Führungsprinzipien offenlegen und Regeln fixieren, die für alle gelten, kann das Wogen glätten und Glaubwürdigkeit wiederherstellen. Und was können Chefs tun, wenn die Konflikte schon größer sind? Wenn Mitarbeiter sich weniger engagieren oder offen Unmut äußern? Dann rate ich dringend dazu, einen externen Coach oder Berater als Moderator ins Haus zu holen. Warum ist das nötig? Weil in solchen Situationen die Glaubwürdigkeit des Chefs gering ist, Wut und Frust dagegen so groß, dass zwischen den Parteien kein konstruktives Gespräch mehr gelingt. Außerdem sehen viele Chefs das Problem gar nicht. Wie kann ein Coach dann helfen? Ein Teamentwickler von außen kann einen Rahmen schaffen, in dem die Mitarbeiter offen sprechen. Um erstmal herauszufinden, worin der größte Konflikt besteht – und was alles noch unterm Teppich steckt. Auf dass im Anschluss alle gemeinsam überlegen, was das für den Arbeitsalltag bedeutet. Und in der Gemeinschaft darüber nachdenken und entscheiden, was sich wie ändern muss und welche Regeln für die Zusammenarbeit gelten sollen, um die Stimmung wieder zu verbessern. Das klingt alles aufwändig und stressig. Wäre es also besser, erst gar keinen Freund einzustellen? Einerseits: ja. Viele Chefs sind sich der komplexen Gruppendynamiken nicht bewusst – und es ist herausfordernd, sich in verschiedenen Rollen zu bewegen, hier Freund, da Chef. Das geht nicht allzu oft gut. Andererseits: Diese schwierige Konstellation bietet die Chance, eine bessere Führungskraft zu werden. Wie das denn? Die Herausforderung in jedem Team ist ja, verschiedene Persönlichkeiten in unterschiedlichen Konstellationen zusammenzubringen und dafür zu sorgen, dass alle die gleichen Bedingungen und Chancen erfahren, zugleich aber unterschiedlich sein dürfen. Einen Freund integrieren zu wollen, ist in Sachen Diversity ein Extremfall. Genau deshalb muss ich mir als Chef spätestens dann Gedanken über meine Führungsprinzipien machen und die Regeln im Umgang, die mir wichtig sind. Sich all diese Fragen zu stellen, ist unendlich hilfreich – und zwar langfristig!