Eisbergmodell
Wie Sie versteckte Botschaften in Gesprächen entschlüsseln können

Menschen sagen oft etwas anderes als das, was sie denken und fühlen. Hier kann das Eisbergmodell helfen, Konflikte und Missverständnisse aufzuspüren. Wie Sie es für sich nutzen können.

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Das Eisbergmodell hilft, in Gesprächen zwischen den Zeilen zu lesen.
© Malorny/Moment/Getty Images

Auf welchen Annahmen basiert das Eisbergmodell?

Wenn Menschen miteinander kommunizieren, tauschen sie nicht nur Zahlen, Daten und Fakten aus. Nonverbale Botschaften machen den Großteil menschlicher Kommunikation aus und sind oft wichtiger als das Gesagte – ähnlich wie bei einem Eisberg, dessen größter Teil unter Wasser verborgen bleibt. Auf dieser Annahme beruht das Eisbergmodell, eines der bekanntesten Grundlagenmodelle der Kommunikationswissenschaft. Laut dem Eisbergmodell findet Kommunikation auf zwei Ebenen statt:

  • Auf der Sachebene teilen Menschen verbal mit, was ihnen bewusst ist. Sie tauschen beispielsweise Sachinformationen und Argumente aus. Die Sachebene liegt bildlich gesprochen über der Wasseroberfläche.
  • Die Botschaften auf der Beziehungsebene beruhen auf Gefühlen, Stimmungen, Bedürfnissen, Instinkten, Erfahrungen oder Ansichten – und werden oft unbewusst übermittelt. Menschen senden diese Botschaften nonverbal – beispielsweise über Gestik, Mimik und Tonfall. Im Eisbergmodell befindet sich die Beziehungsebene unter der Wasseroberfläche.
Das Eisbergmodell in einer Grafik erklärt: Unter der Wasseroberfläche liegt die Beziehungsebene.

© Kathrin Göbel / impulse

Welchen Nutzen hat das Eisbergmodell?

„Wir Menschen haben alle eine unterschiedliche Prägung erfahren, tragen verschiedene Gefühle, Bedürfnisse und Werte in uns“, sagt Führungskräfte-Coach Josefine Schubert. „Was uns leitet, liegt im Verborgenen und beeinflusst doch unsere Kommunikation. Wer sich dies mithilfe des Eisbergmodells bewusstmacht, kann Konflikte und Missverständnisse aufspüren – und verhindern, dass sie eskalieren.“

Konflikte aufspüren

„Chefs sollten Informationen, die ihnen zum persönlichen Hintergrund, zu Einstellungen und Werten von Mitarbeitern bekannt sind, in Gesprächen stets mitdenken“, rät Schubert. Passt das, was jemand sagt, zu dem, was mutmaßlich unter der Oberfläche verborgen ist? Diese Frage kann helfen, verborgene Konflikte aufzuspüren.

Außerdem könne es hilfreich sein, auf mögliche Widersprüche zwischen den Worten und der Körpersprache zu achten – und diese anzusprechen. „Wichtig dabei: Beschreiben Sie stets nur, analysieren oder interpretieren Sie nicht“, sagt Schubert. Wem das gelingt, der schafft Schubert zufolge eine offene Gesprächsatmosphäre, in der Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich beschäftigt.

Blockt der Mitarbeiter das Gesprächsangebot ab, sollte die Führungskraft nicht insistieren, empfiehlt Schubert.  „Mitunter sind Menschen verunsichert und gegebenenfalls beschämt, wenn die Chefin oder der Chef sie direkt auf ihr Verhalten anspricht. Wenn Mitarbeiter in diesem Moment überfordert sind, können Arbeitgeber anbieten, sich gegebenenfalls Zeit zu nehmen. In dem Fall sollten sie nicht auf eine Antwort bestehen, sondern etwas sagen wie: ‚Ah okay, vielleicht habe ich das falsch wahrgenommen. Wenn Ihnen doch etwas auf dem Herzen liegt, können Sie mir auch gern schreiben.‘ Einigen Menschen fällt es leichter, eine E-Mail zu schreiben, um ihre Probleme zu benennen. Ein persönliches Gespräch sollte dann jedoch folgen.“

Ein Beispiel: Nonverbale Signale erkennen und adressieren
Die Chefin eines Unterwäscheherstellers bittet ihren Vertriebsleiter zu überlegen, wie sich der Onlineshop verbessern ließe. Dieser antwortet: „Geht klar.“ Auf der Sachebene der Kommunikation wird ein Auftrag verteilt und angenommen.

Doch die Chefin bemerkt: Die Äußerung des Mitarbeiters ist ungewöhnlich knapp ausgefallen, beim Reden kräuselt er die Stirn und dreht den Kopf weg. „Dem Eisbergmodell zufolge zeigt diese Körpersprache ein Problem an“, erklärt Schubert.

Die Chefin könnte den Angestellten nun fragen, wie es ihm mit seiner Aufgabe gehe und was er dazu denkt. Und im Gespräch erklären, dass sie seine Antwort als ungewöhnlich knapp empfunden habe. „In dem Beispiel könnte das Problem darin liegen, dass der Vertriebsleiter gern eigenverantwortlich und kreativ arbeitet. Aber weiß, dass jede seiner Ideen erst durch drei übergeordnete Instanzen geht, ehe sie zur Umsetzung kommt“, so Schubert.

Die unternehmensinternen Strukturen ständen damit im Widerspruch zu den Bedürfnissen des Mitarbeiters nach Wirksamkeit und Eigenverantwortung. Das führe zu Frust, der den Mitarbeiter demotiviert. Hier sollten Arbeitgeber offen sein für mögliche Lösungen.

Konflikte einordnen

Mit Hilfe des Eisbergmodells lässt sich laut Schubert einordnen, auf welcher Ebene sich ein Konflikt zwischen Teammitgliedern, zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oder aber zwischen Mitarbeitern und Kunden abspielt. So könne man anschließend bessere Lösungen finden.

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Berufliche Konflikte auf der Sachebene beruhen dem Modell zufolge meist auf:

  • ungünstigen Strukturen im Unternehmen
  • fehlenden Informationen der Gesprächspartner
  • falschen Informationen der Gesprächspartner
  • unterschiedlichen Schwerpunkten der Gesprächspartner
  • falschen Annahmen und Fehlinterpretationen der Gesprächspartner.

Berufliche Konflikte auf der Beziehungsebene beruhen dem Eisbergmodell zufolge häufig auf Differenzen der Gesprächspartner in Bezug auf:

  • persönliche Werte und Überzeugungen
  • Erwartungen und Bedürfnisse
  • Rollenverständnisse
  • ungeschriebenen Regeln

Insgesamt dient das Eisbergmodell also dazu, die Organisationskultur zu analysieren, zu verstehen und zu positiv beeinflussen.

Ein Beispiel: Wutausbrüche einordnen
Zwei Abteilungsleiter diskutieren über das anstehende Sommerfest mit dem Team. Der eine plädiert für ein schickes Barbecue im Restaurant am nahen See, der andere für einen Wanderausflug. Der Grillfan wird im Gespräch laut und aggressiv.

  • Auf der Sachebene der Kommunikation tauschen die Gesprächspartner Argumente aus. Der eine sagt: „Jeder grillt gern. Außerdem kann man dabei viel besser mit allen reden.“ Der andere hält mit folgender Aussage dagegen: „Ein Wanderausflug ist billiger, außerdem haben wir letztes Jahr schon im Restaurant gefeiert.“
  • Auf der Beziehungsebene der Kommunikation vermitteln die Geschäftspartner ihre unbewussten Grundbedürfnisse, Wünsche und Stimmungen. Der Grillfan spricht schnell und in einem aggressiven Tonfall, er kneift seinen Mund zusammen und legt die Stirn in Falten. Der Grund hierfür könnten etwa negative Kindheitserinnerungen an langweilige Wanderurlaube mit den Eltern sein. Oder der Frust darüber, dass der Kollege kürzlich in einer anderen Angelegenheit seinen Willen bekommen hat.

Klar kommunizieren

Das Eisbergmodell kann außerdem helfen, als Arbeitgeber selbst weniger missverständlich zu kommunizieren. „Wenn ich als Chef einen Angestellten im Mitarbeitergespräch etwa dazu auffordere, eine ehrliche Einschätzung der aktuellen Arbeitsatmosphäre abzugeben, und dabei die Arme hinter dem Kopf verschränke, wirke ich gegebenenfalls unglaubwürdig oder nicht vertrauensvoll“, sagt die Expertin. „Sondern baue über meine Körpersprache, also auf der Beziehungsebene, eine Hierarchie auf. Und das widerspricht der Augenhöhe, die ich auf der Sachebene mit meinen Worten schaffen wollte.“

Mehr dazu: Körpersprache richtig einsetzen: Diese Signale senden echte Alphatiere

Um gemäß dem Eisbergmodell Sach- und Beziehungsebene zur Deckung zu bringen und damit für das Gegenüber leichter lesbar zu sein, helfen Schubert zufolge drei Dinge:

  • Beobachten Sie Ihre Körpersprache – und überprüfen Sie in Gesprächen immer wieder, ob diese zu dem passt, was Sie sagen.
  • Formulieren Sie möglichst klar und haken Sie bei Ihrem Gesprächspartner nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben. Bitten Sie diesen, das Gleiche umgekehrt auch zu tun.
  • Fassen Sie am Ende eines Gesprächs die Fakten zusammen und vergewissern Sie sich, ob Sie alles richtig verstanden haben. So stellen Sie sicher, dass alle Gesprächspartner auf einem Stand sind; zudem fühlt sich Ihr Gegenüber beachtet und gesehen.

Werte identifizieren und Handlungen ableiten

„Unternehmen werden von Menschen geführt – und deren Werte und Normen spiegeln sich in der Unternehmenskultur wider. Das Eisbergmodell kann dabei helfen, diese Werte zu und identifizieren und entsprechende Handlungsweisen, Ziele und Strukturen zu definieren“, sagt Schubert.

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So können beispielsweise Leitlinien für die Zusammenarbeit helfen, das Konfliktpotenzial auf der Sachebene zu reduzieren. Angenommen, der Unternehmensführung ist Transparenz sehr wichtig: Dann könnten die Leitlinien beispielsweise festschreiben, dass wichtige Informationen für ein Meeting vorab an alle Teilnehmenden verschickt werden.

Probleme auf der Beziehungsebene lassen sich mit einem Unternehmensleitbild vermeiden. Dieses klärt Erwartungen, Aufgaben- und Rollenbilder sowie Regeln für den Umgang miteinander.

Die Expertin
Josephine SchubertJosefine Schubert ist studierte Mediatorin und Sozialwissenschaftlerin und arbeitet als Mediatorin, Führungskräfte-Coach sowie als Dozentin an der FU Berlin. Ihr aktuelles Buch (zusammen mit Anahita Khodakarami) erklärt, wie verschiedene Kommunikationsmodelle bei der Konfliktlösung helfen: Kommunikationskompetenz für Führungskräfte, Edition Managerseminare, 24,90 Euro.

Auf wen geht das Eisbergmodell zurück?

Das Eisbergmodell beruht auf einer Annahme Sigmund Freuds: Der Begründer der Psychoanalyse war überzeugt, dass unser Handeln zum großen Teil durch das Unterbewusstsein bestimmt wird – jenen Teil unserer Persönlichkeit, in dem sich etwa vorbewusste verdrängte Konflikte verbergen, Ängste, frühe Erfahrungen, außerdem Überzeugungen.

Diese Vorstellung übertrugen der Psychologe Philip Zimbardo sowie der Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick auf unser Gesprächsverhalten – und wählten den Eisberg als Sinnbild für die menschliche Kommunikation.

Was unterscheidet das Eisbergmodell vom Sender-Empfänger-Modell?

Das Sender-Empfänger-Modell stammt aus der Funktechnik – und erklärt, dass eine Nachricht Störungen unterliegt und beim Empfänger anders ankommt, als der Sender sie gemeint hat. „Dieses Kommunikationsmodell beschreibt die Grundlage der menschlichen Kommunikation: also die Tatsache, dass mein Gesprächspartner Nachrichten immer ein bisschen anders auffasst, als ich sie meine“, erklärt Schubert. „Das liegt an unseren unterschiedlichen Erfahrungen. Wenn ich beispielsweise ‚Baum‘ sage, haben Sie ein anderes Bild im Kopf als ich.“

Das Eisbergmodell ergänze das Sender-Empfänger-Modell: indem es klarmache, welche Störfaktoren in unsere Kommunikation hineinspielen können – und verdeutliche, dass diese oft nicht sichtbar sind.

Was unterscheidet das Eisberg-Modell vom Vier-Ohren-Modell?

Das Vier-Ohren-Modell des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun erweitert das Eisbergmodell. „Es hilft uns, noch weiter auszudifferenzieren, was unser Kommunikationsverhalten prägt“, so Schubert. Laut Schulz von Thun empfangen Menschen Botschaften auf vier Ebenen: den sogenannten „Ohren“. „Je nachdem, mit welchem Ohr wir eine Nachricht aufnehmen, kommt sie unterschiedlich bei uns an.“

Wer beispielsweise vor allem mit dem „Beziehungsohr“ höre, interpretiere Botschaften zuerst auf Basis der Beziehung, in der er zum Absender steht – und nehme das Gesagte rasch persönlich. Wer dagegen eher das Appell-Ohr nutze, höre eher heraus, dass der andere etwas von einem wolle. Das Sachaspekt-Ohr dient laut Schubert dazu, Nachrichten im Hinblick auf die vermittelte Information zu deuten. Und das Selbstkundgabe-Ohr nimmt vorrangig wahr, was die Botschaft über den Absender selbst verrät.

„Das Modell hilft uns zu verstehen, dass wir Botschaften auf verschiedene Arten wahrnehmen und damit interpretieren. Das gibt uns das die Freiheit zu erkennen: Wir müssen nicht so oder so hören. Sondern können uns aktiv entscheiden, etwa das Sachaspekt-Ohr zu wählen und eine Nachricht nur auf Basis der Informationen zu interpretieren“, so Schubert.

Mehr dazu: Vier-Ohren-Modell: Warum Ihre Mitarbeiter oft nicht tun, was Sie ihnen sagen

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Auf welchen Annahmen basiert das Eisbergmodell? Wenn Menschen miteinander kommunizieren, tauschen sie nicht nur Zahlen, Daten und Fakten aus. Nonverbale Botschaften machen den Großteil menschlicher Kommunikation aus und sind oft wichtiger als das Gesagte – ähnlich wie bei einem Eisberg, dessen größter Teil unter Wasser verborgen bleibt. Auf dieser Annahme beruht das Eisbergmodell, eines der bekanntesten Grundlagenmodelle der Kommunikationswissenschaft. Laut dem Eisbergmodell findet Kommunikation auf zwei Ebenen statt: Auf der Sachebene teilen Menschen verbal mit, was ihnen bewusst ist. Sie tauschen beispielsweise Sachinformationen und Argumente aus. Die Sachebene liegt bildlich gesprochen über der Wasseroberfläche. Die Botschaften auf der Beziehungsebene beruhen auf Gefühlen, Stimmungen, Bedürfnissen, Instinkten, Erfahrungen oder Ansichten – und werden oft unbewusst übermittelt. Menschen senden diese Botschaften nonverbal – beispielsweise über Gestik, Mimik und Tonfall. Im Eisbergmodell befindet sich die Beziehungsebene unter der Wasseroberfläche. [caption id="attachment_7605851" align="alignnone" width="620"] © Kathrin Göbel / impulse[/caption] Welchen Nutzen hat das Eisbergmodell? „Wir Menschen haben alle eine unterschiedliche Prägung erfahren, tragen verschiedene Gefühle, Bedürfnisse und Werte in uns“, sagt Führungskräfte-Coach Josefine Schubert. „Was uns leitet, liegt im Verborgenen und beeinflusst doch unsere Kommunikation. Wer sich dies mithilfe des Eisbergmodells bewusstmacht, kann Konflikte und Missverständnisse aufspüren - und verhindern, dass sie eskalieren.“ Konflikte aufspüren „Chefs sollten Informationen, die ihnen zum persönlichen Hintergrund, zu Einstellungen und Werten von Mitarbeitern bekannt sind, in Gesprächen stets mitdenken“, rät Schubert. Passt das, was jemand sagt, zu dem, was mutmaßlich unter der Oberfläche verborgen ist? Diese Frage kann helfen, verborgene Konflikte aufzuspüren. Außerdem könne es hilfreich sein, auf mögliche Widersprüche zwischen den Worten und der Körpersprache zu achten – und diese anzusprechen. „Wichtig dabei: Beschreiben Sie stets nur, analysieren oder interpretieren Sie nicht“, sagt Schubert. Wem das gelingt, der schafft Schubert zufolge eine offene Gesprächsatmosphäre, in der Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich beschäftigt. Blockt der Mitarbeiter das Gesprächsangebot ab, sollte die Führungskraft nicht insistieren, empfiehlt Schubert.  „Mitunter sind Menschen verunsichert und gegebenenfalls beschämt, wenn die Chefin oder der Chef sie direkt auf ihr Verhalten anspricht. Wenn Mitarbeiter in diesem Moment überfordert sind, können Arbeitgeber anbieten, sich gegebenenfalls Zeit zu nehmen. In dem Fall sollten sie nicht auf eine Antwort bestehen, sondern etwas sagen wie: ‚Ah okay, vielleicht habe ich das falsch wahrgenommen. Wenn Ihnen doch etwas auf dem Herzen liegt, können Sie mir auch gern schreiben.‘ Einigen Menschen fällt es leichter, eine E-Mail zu schreiben, um ihre Probleme zu benennen. Ein persönliches Gespräch sollte dann jedoch folgen.“ Ein Beispiel: Nonverbale Signale erkennen und adressieren Die Chefin eines Unterwäscheherstellers bittet ihren Vertriebsleiter zu überlegen, wie sich der Onlineshop verbessern ließe. Dieser antwortet: „Geht klar.“ Auf der Sachebene der Kommunikation wird ein Auftrag verteilt und angenommen. Doch die Chefin bemerkt: Die Äußerung des Mitarbeiters ist ungewöhnlich knapp ausgefallen, beim Reden kräuselt er die Stirn und dreht den Kopf weg. „Dem Eisbergmodell zufolge zeigt diese Körpersprache ein Problem an“, erklärt Schubert. Die Chefin könnte den Angestellten nun fragen, wie es ihm mit seiner Aufgabe gehe und was er dazu denkt. Und im Gespräch erklären, dass sie seine Antwort als ungewöhnlich knapp empfunden habe. „In dem Beispiel könnte das Problem darin liegen, dass der Vertriebsleiter gern eigenverantwortlich und kreativ arbeitet. Aber weiß, dass jede seiner Ideen erst durch drei übergeordnete Instanzen geht, ehe sie zur Umsetzung kommt“, so Schubert. Die unternehmensinternen Strukturen ständen damit im Widerspruch zu den Bedürfnissen des Mitarbeiters nach Wirksamkeit und Eigenverantwortung. Das führe zu Frust, der den Mitarbeiter demotiviert. Hier sollten Arbeitgeber offen sein für mögliche Lösungen. Konflikte einordnen Mit Hilfe des Eisbergmodells lässt sich laut Schubert einordnen, auf welcher Ebene sich ein Konflikt zwischen Teammitgliedern, zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten oder aber zwischen Mitarbeitern und Kunden abspielt. So könne man anschließend bessere Lösungen finden. Berufliche Konflikte auf der Sachebene beruhen dem Modell zufolge meist auf: ungünstigen Strukturen im Unternehmen fehlenden Informationen der Gesprächspartner falschen Informationen der Gesprächspartner unterschiedlichen Schwerpunkten der Gesprächspartner falschen Annahmen und Fehlinterpretationen der Gesprächspartner. Berufliche Konflikte auf der Beziehungsebene beruhen dem Eisbergmodell zufolge häufig auf Differenzen der Gesprächspartner in Bezug auf: persönliche Werte und Überzeugungen Erwartungen und Bedürfnisse Rollenverständnisse ungeschriebenen Regeln Insgesamt dient das Eisbergmodell also dazu, die Organisationskultur zu analysieren, zu verstehen und zu positiv beeinflussen. Ein Beispiel: Wutausbrüche einordnen Zwei Abteilungsleiter diskutieren über das anstehende Sommerfest mit dem Team. Der eine plädiert für ein schickes Barbecue im Restaurant am nahen See, der andere für einen Wanderausflug. Der Grillfan wird im Gespräch laut und aggressiv. Auf der Sachebene der Kommunikation tauschen die Gesprächspartner Argumente aus. Der eine sagt: „Jeder grillt gern. Außerdem kann man dabei viel besser mit allen reden.“ Der andere hält mit folgender Aussage dagegen: „Ein Wanderausflug ist billiger, außerdem haben wir letztes Jahr schon im Restaurant gefeiert.“ Auf der Beziehungsebene der Kommunikation vermitteln die Geschäftspartner ihre unbewussten Grundbedürfnisse, Wünsche und Stimmungen. Der Grillfan spricht schnell und in einem aggressiven Tonfall, er kneift seinen Mund zusammen und legt die Stirn in Falten. Der Grund hierfür könnten etwa negative Kindheitserinnerungen an langweilige Wanderurlaube mit den Eltern sein. Oder der Frust darüber, dass der Kollege kürzlich in einer anderen Angelegenheit seinen Willen bekommen hat. Klar kommunizieren Das Eisbergmodell kann außerdem helfen, als Arbeitgeber selbst weniger missverständlich zu kommunizieren. „Wenn ich als Chef einen Angestellten im Mitarbeitergespräch etwa dazu auffordere, eine ehrliche Einschätzung der aktuellen Arbeitsatmosphäre abzugeben, und dabei die Arme hinter dem Kopf verschränke, wirke ich gegebenenfalls unglaubwürdig oder nicht vertrauensvoll“, sagt die Expertin. „Sondern baue über meine Körpersprache, also auf der Beziehungsebene, eine Hierarchie auf. Und das widerspricht der Augenhöhe, die ich auf der Sachebene mit meinen Worten schaffen wollte.“ Mehr dazu: Körpersprache richtig einsetzen: Diese Signale senden echte Alphatiere Um gemäß dem Eisbergmodell Sach- und Beziehungsebene zur Deckung zu bringen und damit für das Gegenüber leichter lesbar zu sein, helfen Schubert zufolge drei Dinge: Beobachten Sie Ihre Körpersprache – und überprüfen Sie in Gesprächen immer wieder, ob diese zu dem passt, was Sie sagen. Formulieren Sie möglichst klar und haken Sie bei Ihrem Gesprächspartner nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben. Bitten Sie diesen, das Gleiche umgekehrt auch zu tun. Fassen Sie am Ende eines Gesprächs die Fakten zusammen und vergewissern Sie sich, ob Sie alles richtig verstanden haben. So stellen Sie sicher, dass alle Gesprächspartner auf einem Stand sind; zudem fühlt sich Ihr Gegenüber beachtet und gesehen. Werte identifizieren und Handlungen ableiten „Unternehmen werden von Menschen geführt – und deren Werte und Normen spiegeln sich in der Unternehmenskultur wider. Das Eisbergmodell kann dabei helfen, diese Werte zu und identifizieren und entsprechende Handlungsweisen, Ziele und Strukturen zu definieren“, sagt Schubert. [mehr-zum-thema] So können beispielsweise Leitlinien für die Zusammenarbeit helfen, das Konfliktpotenzial auf der Sachebene zu reduzieren. Angenommen, der Unternehmensführung ist Transparenz sehr wichtig: Dann könnten die Leitlinien beispielsweise festschreiben, dass wichtige Informationen für ein Meeting vorab an alle Teilnehmenden verschickt werden. Probleme auf der Beziehungsebene lassen sich mit einem Unternehmensleitbild vermeiden. Dieses klärt Erwartungen, Aufgaben- und Rollenbilder sowie Regeln für den Umgang miteinander.[zur-person] Auf wen geht das Eisbergmodell zurück? Das Eisbergmodell beruht auf einer Annahme Sigmund Freuds: Der Begründer der Psychoanalyse war überzeugt, dass unser Handeln zum großen Teil durch das Unterbewusstsein bestimmt wird – jenen Teil unserer Persönlichkeit, in dem sich etwa vorbewusste verdrängte Konflikte verbergen, Ängste, frühe Erfahrungen, außerdem Überzeugungen. Diese Vorstellung übertrugen der Psychologe Philip Zimbardo sowie der Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick auf unser Gesprächsverhalten – und wählten den Eisberg als Sinnbild für die menschliche Kommunikation. Was unterscheidet das Eisbergmodell vom Sender-Empfänger-Modell? Das Sender-Empfänger-Modell stammt aus der Funktechnik – und erklärt, dass eine Nachricht Störungen unterliegt und beim Empfänger anders ankommt, als der Sender sie gemeint hat. „Dieses Kommunikationsmodell beschreibt die Grundlage der menschlichen Kommunikation: also die Tatsache, dass mein Gesprächspartner Nachrichten immer ein bisschen anders auffasst, als ich sie meine“, erklärt Schubert. „Das liegt an unseren unterschiedlichen Erfahrungen. Wenn ich beispielsweise ‚Baum‘ sage, haben Sie ein anderes Bild im Kopf als ich." Das Eisbergmodell ergänze das Sender-Empfänger-Modell: indem es klarmache, welche Störfaktoren in unsere Kommunikation hineinspielen können – und verdeutliche, dass diese oft nicht sichtbar sind. Was unterscheidet das Eisberg-Modell vom Vier-Ohren-Modell? Das Vier-Ohren-Modell des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun erweitert das Eisbergmodell. „Es hilft uns, noch weiter auszudifferenzieren, was unser Kommunikationsverhalten prägt“, so Schubert. Laut Schulz von Thun empfangen Menschen Botschaften auf vier Ebenen: den sogenannten „Ohren“. „Je nachdem, mit welchem Ohr wir eine Nachricht aufnehmen, kommt sie unterschiedlich bei uns an.“ Wer beispielsweise vor allem mit dem „Beziehungsohr“ höre, interpretiere Botschaften zuerst auf Basis der Beziehung, in der er zum Absender steht – und nehme das Gesagte rasch persönlich. Wer dagegen eher das Appell-Ohr nutze, höre eher heraus, dass der andere etwas von einem wolle. Das Sachaspekt-Ohr dient laut Schubert dazu, Nachrichten im Hinblick auf die vermittelte Information zu deuten. Und das Selbstkundgabe-Ohr nimmt vorrangig wahr, was die Botschaft über den Absender selbst verrät. „Das Modell hilft uns zu verstehen, dass wir Botschaften auf verschiedene Arten wahrnehmen und damit interpretieren. Das gibt uns das die Freiheit zu erkennen: Wir müssen nicht so oder so hören. Sondern können uns aktiv entscheiden, etwa das Sachaspekt-Ohr zu wählen und eine Nachricht nur auf Basis der Informationen zu interpretieren“, so Schubert. Mehr dazu: Vier-Ohren-Modell: Warum Ihre Mitarbeiter oft nicht tun, was Sie ihnen sagen
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