Unflexible Mitarbeiter führen Der Blockierer

Bis hierher und nicht weiter: Unflexible Mitarbeiter zu führen ist für Chefs eine besondere Herausforderung. Wie bringt man sie dazu, bei Veränderungsprozessen mitzumachen?

Bis hierher und nicht weiter: Unflexible Mitarbeiter zu führen ist für Chefs eine besondere Herausforderung. Wie bringt man sie dazu, bei Veränderungsprozessen mitzumachen?© Manuel Schäfer / photocase

Sie sind fleißig und hilfsbereit, aber wenn es Veränderungen geben soll, machen sie dicht. Wie führt man unflexible Mitarbeiter, die meinen, dass früher eh alles besser war?

Sie blockieren, sind hypersensibel oder pedantisch. Diplom-Psychologe und Coach Peter Krumbach-Mollenhauer gibt in unserer Serie Praxistipps, wie man schwierige Mitarbeiter führt. Folge 2: der Blockierer.

impulse: Herr Krumbach, jeder kennt sie: Die Kollegen, die  keine Veränderungen mögen und selbst überhaupt keine neuen Impulse setzen. Warum stellt man solche Leute ein?

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Peter Krumbach-Mollenhauer: Mitarbeiter, die klare Abläufe und Routinen mögen, haben oft auch klare Stärken. Die wickeln gerne Aufgaben ab, schaffen Stapel weg. Solche Mitarbeiter gibt es oft bei Behörden oder bei Traditionsunternehmen. Sie sagen: „Ich habe einen Deal: Ich erledige die Arbeit, dafür bekomme ich mein Gehalt.“ Checklisten und wiederkehrende Aufgaben finden solche Menschen klasse.

Sie funktionieren einfach gut – ohne viel Aufsehen darum zu machen.

Genau. Nach einer Lehre der Persönlichkeitstypen werden solche Personen der Farbe Grün zugeordnet. Der „grüne“ Mitarbeiter hat noch einen weiteren Vorteil: Er ist sehr teamorientiert. Er organisiert gerne den Grillabend oder den Teamausflug. Aus seinem Mund hört man: „Ich mache mich mal schlau, ich habe schon mal gegoogelt, da können wir alle mit Segways fahren.“ Er hat oft eine 300-Gramm-Tafel Schokolade in der Schreibtischschublade, für Notfälle, wenn es kriselt und die Stimmung sinkt. So ein Mitarbeiter sagt auch selten nein, wenn ihn jemand um Hilfe bittet. Wenn man zu dieser Person sagt: „Kannst Du das vorbereiten, ich habe so einen Druck“. Dann sagt sie: „Kein Problem. Mach ich.“ Außerdem sind diese Menschen sehr harmoniebedürftig. Sie nehmen andere in Schutz: „Du kannst doch auf die Nicole nicht so angehen, die kann ja auch nichts dafür.“ Solche Menschen haben für alles Verständnis.

Fleißige, teamorientiere Arbeitsbienen – das klingt tatsächlich erst einmal gut.

Die fleißigen Bienchen, wie Sie sagen, sind super, solange alles wie immer läuft. Standards geben ihnen Sicherheit. Aber mit neuen Dingen tun sie eben sich schwer. Wenn es ein Reorganisation gibt oder ein ganz neues Programm gekauft wird, dann schaltet der grüne Mitarbeiter schon einmal auf Abwehr: „War denn wirklich alles schlecht? War doch alles super. Das Schwarz-Weiß-Fernsehen war doch total scharf.“ Die finden alles toll, was in der Vergangenheit war.

Wie bringe ich so einen unflexiblen Mitarbeiter dazu, bei Veränderungen mitzugehen?

Ich muss denen immer wieder einen Nutzen vermitteln: „Was bringt Dir das?“ Und Sicherheit: „Du schaffst das schon.“ Wichtig ist auch zu wissen: Solche Menschen können nicht abrupt alles anders machen, die können Veränderungen nur in „homöopathischen Dosen“ verkraften. Bei diesen Mitarbeitern muss ich beim Change früh anfangen, kleine Fortschritte loben. Das machen viele Führungskräfte falsch, sie verlangen zu viel.

Brauchen solche Mitarbeiter besonders viel Lob?

Ja, auch wenn sie Lob in der konkreten Situation oft ablehnen. Diese Personen sagen dann zum Beispiel: „Hätte ja jeder so gemacht. Ist ja mein Job. Das brauchst Du nicht extra sagen, ist schon in Ordnung.“ Dann muss ich als Chef dranbleiben: „Trotzdem – ich muss Dir sagen: super!“ Bei Lob blühen diese Menschen innerlich auf. Chefs vergessen das oft, weil die dieser Typus im Alltag ja so gut funktioniert. Deshalb bekommt er zu wenig Aufmerksamkeit.

Wo funktionieren diese Mitarbeiter denn nicht?

Sie mögen keinen Streit. Teilweise tun sie sich schwer, ihre Meinungen zu sagen. Daher kann ich sie nicht gut an Schnittstellen zu anderen Bereichen einsetzen, wo sie Stellung beziehen müssen. Sie können oft keine klare Kante zeigen. Sie sind manchmal auch etwas ängstlich, etwas falsch zu machen. Das ist natürlich für mich als Chef nicht optimal, weil sie meine Ideen eventuell nicht durchsetzen. Sie mögen keine Konflikte – zumindest keine offenen.

Wie meinen Sie das?

In der Kantine beim Schnitzel reden diese schon ganz gerne über kritische Themen. Dann kann es passieren, dass sie vorneherum zur Chefin oder zum Chef sagen: „Alles klar.“ Und hintenherum auf dem Flur: „Oh, das ist alles schwierig und nicht durchdacht.“

Wenn ich das als Führungskraft merke, was mache ich dann?

Konfliktscheue Menschen muss ich durch Fragen führen: „Hör mal, was ist da los? Ich habe das in der Kantine gehört, als ich am Nachbartisch saß.“  Ich darf keine anderen Personen vorschieben, die mir das berichtet haben. Ich muss das selbst mitgebekommen haben. Ich muss das Problem auch wenig bedrohlich ansprechen, das ist wichtig. Eine bedrohliche Situation finden diese Personen gar nicht gut, da machen sie sofort zu. Fangen Sie als Chef also bei sich an, appellieren Sie ans Helfersyndrom ihres Gegenübers. Etwa: „Anscheinend habe ich da bestimmte Sachen falsch eingeschätzt. Wie kannst Du mir da helfen?“ So kann man diese Menschen öffnen, indem man ihnen immer wieder klar macht, dass man als Chef Kritik gut aushalten kann.

 

In unserer Serie „Schwierige Mitarbeiter führen“ erklärt der Diplom-Psychologe und Management-Trainer Peter Krumbach-Mollenhauer, wie man die verschiedenen Mitarbeitertypen von destruktivem Verhalten abhält – und stattdessen das Beste aus ihnen herausholt. Hier lesen Sie Folge 1 über dominante Mitarbeiter und wie man sie in den Griff bekommt.


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1 Kommentar
  • Christian Schleuzreiz 20. Juli 2016 15:13

    Eigentlich ein guter Artikel, aber mit dem großen Manko, dass hier dem unseriösen DISG (DISC) – Persönlichkeitsmodell eine derart große Plattform gegeben wird. Wie jeder gut ausgebildete Dipl.-Psych. (ich darf mich dazu zählen) bestätigen kann, gibt es für dieses Modell keinerlei empirisch-wissenschaftliche Belege, außer den Behauptungen des dahinterstehenden Unternehmens. Eine Einteilung in Typen von Menschen ist generell in aller Regel für die Tonne; sinnvoller sind dimensionale und wissenschaftlich fundierte Ansätze wie bspw. OPQ, BIP. Also, liebe angeblich „gelbe“, „grüne“, „blaue“ oder „rote“ Chefs und Mitarbeiter: grämt euch nicht – ihr seid in echt ganz anders. Die prognostische Validität dieses Ansatzes ist wie Würfeln oder Horoskope lesen. Leider fallen immer noch viele Firmen, teilweise leider auch bewusst, darauf herein. Ist halt so schön einfach, die Menschheit in vier Farben einzuteilen…

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