Ergebnisorientierung: „Was brauche ich wirklich, um an dieses Ziel zu gelangen?“

impulse: Herr Kolbusa, Ihr neues Buch heißt: „Konsequenz“. Was verstehen Sie überhaupt darunter? Matthias Kolbusa: Konsequenz heißt für mich: sich mutig für die wenigen wichtigen Dinge entscheiden. Und sie mit Beharrlichkeit zu Ende bringen. Warum mangelt es in deutschen Unternehmen an dieser Tugend? Weil Digitalisierung und Globalisierung Unternehmen immer mehr unter Druck setzen. Sie haben Angst, den Anschluss zu verlieren; es entsteht das Gefühl: Wir müssen hier noch was machen, brauchen da noch ein neues Produkt und in jenen Markt wollen wir auch noch. Also verzettelt man sich - aus Angst oder auch aus unternehmerischem Innovationsgeist. Und dann? Beginnt ein Teufelskreis: Führungskräfte fangen an zu verzweifeln, weil nichts fertig wird. Sie werden sauer, schreien ihre Leute an. Dadurch geht die Motivation der Mannschaft runter, die Chefs werden noch unzufriedener … Bis das Unternehmen in echte Wettbewerbsschwierigkeiten gerät. Wie komme ich aus diesem Teufelskreis wieder raus? Mit Konsequenz und Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte arbeiten aber nicht ergebnisorientiert, sondern aktivitätenorientiert: Sie sprechen mit ihren Mitarbeitern vor allem darüber, was erledigt ist und was noch zu tun, welche Ampel auf rot, gelb oder grün steht und wer daran schuld ist. Und wenn ich ergebnisorientiert arbeiten will: Was mache ich dann anders? Fragen Sie sich als erstes: „Was soll Ende des Jahres konkret anders sein?“ Dieses Denken in Zukunftszuständen ist die Basis für echte Ergebnisorientierung. Denn nur wenn Sie das Ergebnis, das Ziel glasklar vor Augen haben, können Sie filtern: Was brauche ich wirklich, um an dieses Ziel zu gelangen? Und was ist auf dem Weg zum Ziel vielleicht hilfreich oder angenehm, aber nicht notwendig? Angenommen, ich habe das Ziel glasklar vor Augen. Das heißt aber noch lange nicht, dass es meinen Mitarbeitern genauso klar ist wie mir. Damit sprechen Sie einen ganz zentralen Punkt des ergebnisorientierten Managements an: Kommunikation! Ich erinnere mich an ein Telekommunikationsunternehmen, dessen CEO eine brennende Rede gehalten hat: Man wolle jetzt zum Lifestyle-Anbieter werden. Solches Geschwätz nenne ich: die unerträgliche Leichtigkeit des Managements. Der Chef haut ein paar Buzzwords raus und delegiert das Thema dann einfach weg - statt sich tatsächlich mit dem Vertrieb, dem Kundenservice, dem Produktmanagement hinzusetzen und ihnen seine Erwartungen darzulegen. Mal ganz ergebnisorientiert gefragt: Was soll nach diesem Gespräch anders sein? Am Ende des Gesprächs sollte der Chef zum Mitarbeiter sagen können: Ich bin sicher, dass wir dasselbe Bild im Kopf haben. Und du bist jetzt verantwortlich dafür, dieses Bild herbeizuführen. Vielleicht hatte der Chef selbst keine klare Vorstellung, wie sich das Buzzword „Lifestyle-Anbieter“ mit Leben füllen lässt. Wahrscheinlich nicht, denn eine klare Vorstellung zu entwickeln, das ist eben nicht unerträglich leicht – das ist anstrengend! Diese Mühe machen sich die wenigsten. Ich beziehe mich da gern auf Kant: Die Gründe, warum die meisten Menschen in ihrer selbstverschuldeten Unmündigkeit bleiben, sind Faulheit und Feigheit. Damit hat er schon vor 200 Jahren recht gehabt. Wie ging die Geschichte vom Lifestyle-Unternehmen weiter? In der Führungsmannschaft gab es natürlich die unterschiedlichsten Fantasien, was das Schlagwort „Lifestyle-Anbieter“ wohl bedeuten könnte. Und der CEO war in den Wochen und Monaten darauf völlig genervt und frustriert: Weil seine Leute immer wieder neue Ideen ausarbeiteten und er immer wieder sagen musste: „Das meine ich damit aber nicht.“ In kleinen Unternehmen werfen die Chefs meist nicht so mit Buzzwords um sich wie in großen Konzernen. Das stimmt. Dort gibt es aber ein anderes Problem: Die Unternehmer neigen dazu, ins Mikromanagement abzudriften. Sie geben vor, wer bis wann was zu erledigen hat – das ist Aktivitätenorientierung, nicht Ergebnisorientierung. Woran liegt's? In kleineren Unternehmen ist es der Chef gewöhnt, alles selber zu machen. Also meint er, alles müsse genauso erledigt werden, wie er es selbst gemacht hätte. Ein solcher Führungsstil entmündigt aber die Mitarbeiter. Und: Sie verschenken damit die Chance, Vertrauen aufzubauen und Leidenschaft zu wecken. Wieso das? Wenn ich meinem Mitarbeiter zwei Kennzahlen gebe und sage, die muss er so-und-so erreichen, sagt er: „Okay, Chef“. Wenn ich aber mit ihm darüber spreche, was in einem Jahr anders laufen soll, entwickelt er ein Bild von der Zukunft des Unternehmens und bekommt Lust, daran mitzuarbeiten. Vergessen Sie nie: Logik bringt Leute zum Nachdenken, Emotionen bringen sie zum Handeln!   Lesen Sie auch den zweiten Teil des Interviews mit Matthias Kolbusa: "Ihre Mitarbeiter sind unzuverlässig? Selbst schuld!"