Zuverlässigkeit der Mitarbeiter Ihre Mitarbeiter sind unzuverlässig? Selbst schuld!

Kann man sich auf einzelne Teammitglieder einfach nicht verlassen, leidet die Stimmung im Team.

Kann man sich auf einzelne Teammitglieder einfach nicht verlassen, leidet die Stimmung im Team. © Marie Maerz / photocase.de

Unzuverlässigkeit nervt. Doch oft genug sind Chefs mitschuldig daran, wenn Mitarbeiter Absprachen brechen und Deadlines reißen. So sorgen Sie für mehr Zuverlässigkeit im Team.

impulse: Herr Kolbusa, meine Mitarbeiter sind höllisch unzuverlässig: Sie kommen ständig zu spät, reißen jede Deadline und halten sich nicht an das, was besprochen wurde. Wie kann ich das ändern?

Matthias Kolbusa: Wenn Unternehmer meinen, es muss sich was ändern, meinen sie in der Regel: „Wie kann ich die anderen ändern?“ Wenn Sie etwas ändern wollen, müssen Sie aber bei sich selber anfangen.

Anzeige

Was heißt das in Bezug auf unzuverlässige Mitarbeiter?

Fragen Sie sich zunächst einmal selbst: Wo fängt Unzuverlässigkeit für mich an? Wann traue ich mich zu sagen – bei anderen, oder auch bei mir selbst: „Dieses Verhalten halte ich für unzuverlässig“?

Okay, erledigt. Wie mache ich weiter?

Gerade wenn es hektischer und schwieriger zugeht, neigen viele Führungskräfte dazu, Ansagen zu machen. Sie sagen dann etwa: „Sehen Sie mal zu, dass Sie das Konzept mit dem Vertrieb abstimmen“ und lassen den Mitarbeiter einfach loslaufen – dabei wissen sie gar nicht, ob der das überhaupt schaffen kann neben seinen 17 anderen Aufgaben. Das müssen Sie abstellen. Denn die Voraussetzung für Verlässlichkeit sind echte Vereinbarungen.

Wie erreiche ich eine solche „echte Vereinbarung“?

Indem ich meinen Mitarbeiter frage: „Verstehen Sie wirklich, was ich meine? Haben Sie alles, um die Aufgabe erfolgreich zu erledigen?“ Und am Ende versichere ich mich noch mal explizit: „Das heißt, wir haben eine Vereinbarung, dass das bis dann und dann geliefert wird?“

Und wenn der Mitarbeiter dann nicht pünktlich liefert und keine gute Erklärung dafür hat?

Dann muss ich den Mut aufbringen zu sagen: „Herr Meier, ich halte Ihr Verhalten für unzuverlässig. Ich glaube nicht, dass wir das Projekt so miteinander voranbringen können. Ich glaube, dass wir viel produktiver miteinander arbeiten können, wenn wir uns aufeinander verlassen können. Sehen Sie das auch so?“

Klingt, als wäre ein solches Gespräch für alle Beteiligten ziemlich unangenehm.

Eine Haltung der Konsequenz – und um nichts anderes geht es hier – ist im ersten Moment immer unangenehm. Langfristig ist sie aber das Beste für uns selbst und andere. Wichtig ist allerdings, dass Sie Konsequenz nicht mit Härte verwechseln: Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun.

Wo verläuft denn für Sie die Grenze zwischen Konsequenz und Härte?

Wer hart ist, verletzt den anderen in seiner Würde – indem er zum Beispiel unverschämt wird und brüllt, indem er sagt: „Ich halte Sie als Person für unzuverlässig.“ Genau das tue ich aber nicht: Ich bin nett und erkläre, warum ich meinen Punkt für wichtig halte. Ich versuche, Erkenntnis und Verbindlichkeit zu erreichen.

Bei aller Freundlichkeit: Der Mitarbeiter wird sich schämen und schuldig fühlen.

Es gibt einen einfachen Trick, um dem ernsten Gespräch die Schwere zu nehmen: Schlagen Sie Ihrem Team vor, ein Verlässlichkeitsschwein einzuführen. Jedes Mal, wenn beispielsweise jemand ohne rechtzeitige Ankündigung eine Aufgabe nicht wie vereinbart erledigt, muss er Geld reinwerfen. Über das Schwein können Sie im Team Scherze machen – und von dem Geld in sechs Monaten gemeinsam essen gehen. Das Ganze hat übrigens noch einen positiven Nebeneffekt.

Welchen denn?

Mit dem Verlässlichkeitsschwein, das für alle sichtbar auf dem Tisch steht, gerät das Thema Zuverlässigkeit in den Fokus: Man spricht darüber, man achtet stärker darauf. Dadurch ändern alle Beteiligten automatisch ihr Verhalten.

Das klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Aber was mache ich, wenn es nicht funktioniert? Wenn der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändert?

Das muss ich mir vorher überlegen – ich nenne das: eine „Konsequenzmechanik entwickeln“. Belasse ich es beim dritten Fehlverhalten noch bei einem freundlichen Hinweis? Schicke ich den Mitarbeiter beim vierten Mal auf ein Selbstmanagement-Seminar? Kriegt er beim achten Mal eine Abmahnung?

Ist es überhaupt möglich, sich sowas im Voraus zu überlegen? Jeder Fall ist doch anders!

Es ist absolut wichtig, dass ich mir das vorher überlege – denn wenn ich das nicht tue, reagiere ich erstens launenhaft und zweitens typabhängig. Bei der 35-jährigen gut aussehenden Marketing-Verantwortlichen lasse ich Fünfe gerade sein, aber sobald der dicke ITler um die Ecke kommt, ticke ich aus? Das geht natürlich nicht!

Okay, Sie haben mich überzeugt. Und wie lautet Ihre Empfehlung für eine sinnvolle Konsequenzmechanik?

In solchen Fragen gibt es kein Richtig oder Falsch. Ich muss mir vielmehr klar machen: Was halte ich für geeignet, für angemessen? Und mich dann daran halten. Bis zur letzten Konsequenz.

Sie würden jemandem kündigen, weil er ein paarmal zu spät ins Meeting gekommen ist?

Wenn es immer wieder passiert und alle anderen Eskalationsstufen meiner Konsequenzmechanik nichts gebracht haben: Ja, dann muss ich bereit sein, den Mitarbeiter vor die Tür zu setzen. Ich nenne das: „Hire and fire on values“. Oder auch: „Da wo nichts passiert, wenn nichts passiert, passiert nichts.“ – Haben Sie Kinder?

Nein, warum?

Wenn ich meinem Sohn sage: „Ich verlasse mich darauf, dass du nur eine Stunde mit dem iPad spielst“, und er überzieht das ständig, dann muss ich irgendwann sagen: „Jetzt nehme ich es dir weg“ – sonst wird er es immer wieder tun. Was das angeht, sind wir alle wie Kinder.

Angenommen, ich setze das alles in meinem Unternehmen um: führe echte Vereinbarungen ein und ein Verlässlichkeitsschwein, ziehe meine Konsequenzmechanik durch. Wie schnell ändert sich was?

Kommt ganz drauf an. Stellen Sie sich mal vor, Sie erteilen für jede Unzuverlässigkeit sofort eine Abmahnung. Das ist natürlich ein Extrembeispiel – ich sage nicht, dass Sie das machen sollen. Aber ich verspreche Ihnen: Sie werden erstaunt sein, wie schnell Ihre Leute zuverlässig werden.

 


Erfolgreich führen: Abonnieren Sie unsere Tipps!

Abonnieren Sie unseren Newsletter „Erfolgreich führen“ und erhalten Sie Tipps, Anregungen und nützliche Praxisbeispiele zum Thema Mitarbeiterführung. Jetzt anmelden!

Erfolgreich führen

4 Kommentare
  • Jürgen Zirbik 28. Juni 2017 19:37

    DIE Mitarbeiter und DIE Chefs usw. – Die Nummer ist doch in den Köpfen längst durch. Das sind alles Leute – um nicht Menschen zu sagen, das klingt immer so pathetisch. Und die ticken nun einmal alle ähnlich, wie uns die Psychologie und Soziologie lehrt. Eher träge als dynamisch, eher abwartend als anpackend, eher unzuverlässig als zuverlässig… Pädagogische Spielchen tun es da nicht. Das Verlässlichkeitsschwein – na ja.

    Gehen wir es doch einfach mit gesundem Menschenverstand an. Natürlich kann ich mich als Chef aufregen und muss nicht immer freundlich sein – als Mitarbeiter übrigens auch. Konsequenz ist richtig, dann aber auch konsequent. Und bitte vergleichen Sie das nicht mit Kindererziehung. Im Business sind das ERWACHSENE! Damit suggerieren Sie auch noch den Chef als Erzieher und die MA als unartige Kinder – also bitte. Gut, ich übertreibe jetzt…

    Führen mit GMV, so mein Credo als Coach, verlangt Respekt unter Erwachsenen. Dazu gehört dann eben auch harte Kante und emotionale Ehrlichkeit. Und das bitte mit Kinderstube. Es könnte so einfach sein… Und: Chefs werden als Vorbilder wahrgenommen, egal was Sie tun und wie. Leider verhalten sich viele nicht danach.

  • Günther Baudenbacher 8. Juni 2017 15:43

    Vorbild ist besser als Vorschrift! Wir haben zu wenig gute Vorbilder! Wenn ein Chef in jeder Hinsicht ein gutes Vorbild darstellt, dann braucht er sich zu beklagen, denn die Mitarbeiter folgen diesem Vorbild. Nicht umsonst heißt es: „Jeder Chef hat die Mitarbeiter, die er verdient.“ Chefs, die sich über Mitarbeiter beklagen, erkennen ihre eigenen Schwächen im Mitarbeiter wieder und regen sich eigentlich nur über sich selbst auf.

  • Roland Lichti 8. Juni 2017 09:56

    Komisch dass immer davon ausgegangen wird, das Deadlines von Mitarbeitern gerissen werden. Fast alle gerissenen Deadlines in Projekten, an denen ich beteiligt war (und auch die, die ich gerissen habe) lagen an Fantasievorstellungen (sogenannte „sportliche Deadlines“).

    Und jedes mal hatte ich darauf hingewiesen, dass diese Deadline unrealistisch ist. Meistens wurde dann fehlende Motivation bei mir bemängelt.

    Ach ja: ich hatte jedesmal eine verbindliche Zusage gemacht, bis wann ich liefere – und diese dann auch jedes mal eingehalten. Auch da waren manchmal Overnighter nötig, da ich mir keine großen Pufferzeiten gönne, wie oft unterstellt wird, wenn Mitarbeiter Schätzungen abgeben.

    Aber es ist mal wieder typisch, die Hauptgründe beim Fußvolk zu suchen anstatt bei den abgehobenen Planungen des Mittelmanagements, die inzwischen jegliche Haftung zur Realität verloren haben.

  • Andreas Geh 8. Juni 2017 09:08

    Interessante Aussagen. Konsequenz und Klarheit in der Führung sind wichtig, die Erfahrung mache ich auch persönlich und mit all unseren Culture-Change Projekten , aber ich glaube, dass dieser Ansatz in Unternehmen, in denen eine Kultur entstanden ist, die Unzuverlässigkeit „kultiviert“ hat nicht so einfach mit o.g. Tipps verändert werden können und wenn ja, dauert es vermutlich ewig eine ganze Organisation damit zu verändern. Und nicht jede Führungskraft wird diesen Kurs mitgehen. Wir machen die Erfahrung, dass es handfeste Gründe gibt für solch eine Kultur, gekennzeichnet durch fest verankerte Überzeugungen in den Köpfen der Mitarbeiter UND Führungskräfte. Diese gilt es zu identifizieren und durch geeignete Instrumente gezielt sichtbar zu machen, aufzuweichen und durch geeignete Best Practise Instrumente mit Multiplikationswirkung zu Überzeugungen zu transformieren, die z.B. eine Kultur der praktizierten Verantwortung fördern. Dann ist der o.G. Ansatz meiner Ansicht nach in einem guten Umfeld sehr wirkungsvoll und hilfreich. So erleben wir das zumindest.

    Auf jeden Fall lohnt es sich als Führungskraft zu reflektieren, welche Erfahrungen man bei seinen Mitarbeitern erzeugt durch sein Führungsverhalten in positiven wie in schwierigen Situationen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...