Fehler beim Changemanagement 7 Bremsklötze auf dem Weg zu Veränderungen
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Alles umwerfen und anders machen - Firmen sollten für Veränderung offen sein und sich nicht dagegen sträuben.© PM Images / DigitalVision / Getty Images

Ohne Veränderung geht es nicht: Unternehmen, die am Markt bestehen wollen, müssen offen für Neues sein. Doch beim Changemanagement machen sie oft eklatante Fehler.

Die Märkte und Kundenwünsche verändern sich immer rasanter. Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen zwangsläufig Schritt halten. Sie müssen offen für Veränderungen sein – soweit die Theorie in den Führungsetagen. Doch viele Entscheider vergessen dabei eins: die vorherrschende Kultur in ihrem Unternehmen. „Culture eats strategy for breakfast“, sagte der US-Ökonom Peter Drucker. Zu Deutsch: Die Unternehmenskultur isst Strategie zum Frühstück.

Eine Unternehmenskultur entsteht nicht über Nacht, sondern entwickelt sich über Jahre. Sie ist oft tief in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern verankert. Unternehmenskultur ist keine Festplatte, die einfach umformatiert und neu beschrieben wird.

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Das ist per se nicht schlecht – kann jedoch zum Bremsklotz für Veränderung werden. Führungskräfte wie Mitarbeiter sind darum gleichermaßen gefragt, Change-Hindernisse zu erkennen, um auf Kunden- und Marktanforderungen angemessen und schnell reagieren zu können. Für das „Gewohnheitstier“ Mensch eine Herausforderung.

Doch welche „Bremsklötze“ sind das, die oft in der Unternehmenskultur verankert sind? Diese sieben gehören zu den größten:

1. Fehlende Zeit für echte Führungsaufgaben

Unternehmen, in denen Führungskräfte tief im operativen Geschäft stecken und jede noch so kleine Entscheidung selbst treffen, haben heute keine Chance mehr: Sie können nicht schnell genug auf Veränderungen am Markt reagieren. Warum? Weil sie zu wenig Entscheidungsfreiraum für Mitarbeiter lassen und sich selbst überlasten, anstatt zu strategischen Gestaltern, Moderatoren und Coaches für ihre Leute zu werden.

Nur Mitarbeiter, die eigenständig Entscheidungen treffen dürfen, können flexibel und kundenorientiert handeln. Wenn sie bei jeder Kleinigkeit erst das Okay vom Chef einholen müssen, verkürzt das die Reaktionsgeschwindigkeit.

2. Festhalten am Silodenken

Problematisch ist es, wenn im Unternehmen Silos bestehen, wenn also Abteilungen oder Teams nicht übergreifend zusammenarbeiten. Müssen Ideen und Absprachen erst sämtliche Hierarchien durchlaufen und die Einbindung einer anderen Abteilung genehmigt werden, kann ein Unternehmen nicht schnell genug auf Marktveränderungen oder Kundenwünsche reagieren.

Das beste Mittel gegen Silodenken: der Dialog zwischen den Abteilungen. Das Ergebnis: Alle kennen die gemeinsamen Ziele, können bereichsübergreifend Ideen entwickeln und haben ein besseres Verständnis für die Perspektiven anderer Abteilungen. Manchmal muss vielleicht ein Vertriebsmitarbeiter nur kurz in eine Excelliste schauen, um dem Marketing drei Stunden Arbeit zu ersparen.

3. Null-Fehler-Toleranz

Ohne diese Einstellung wäre „Made in Germany“ sicherlich nicht zum weltweit anerkannten Qualitätssiegel geworden. Doch nur, weil etwas früher funktioniert hat, muss es das heute nicht immer noch. Um mithalten zu können, müssen Unternehmen neue Ideen und Produkte entwickeln – und das gelingt nur nach dem Trial-and-Error-Prinzip.

Es geht nicht um wilde Experimente im täglichen Kerngeschäft, sondern darum, mit Fehlern richtig umzugehen: Führungskräfte sollten Fehlschläge nicht anprangern, sondern sie als Lernerfahrung verstehen. Sie sollten Mitarbeiter ermutigen, über alles zu sprechen, das schiefläuft und ein entsprechendes Feedback geben. Nur so können Unternehmen Prozesse und Produkte laufend optimieren.

4. Produktorientierung

Was nützt das perfekte Produkt, wenn es keinen Markt dafür gibt? Produkte werden zu Bestsellern, weil sie einen Kundennutzen lösen. Unternehmen sollten daher nicht wertvolle Zeit auf Perfektionierung verwenden, sondern so schnell wie möglich mit dem ersten brauchbaren Prototypen Kundenfeedbacks einholen.

Und wenn das Produkt durchfällt? Dann wissen sie ganz schnell, dass sie in eine andere Richtung denken müssen. Dies spart wertvolle Zeit und Ressourcen, weil sie schneller die Kundenwünsche erkennen.

5. Fokus auf Gewinnmaximierung

Hauptsache, die Zahlen stimmen: Traditionell geprägte Unternehmen richten sich oft auf Gewinnmaximierung aus. Abgenickt wird nur, was nach Kalkulation absolut wasserfest ist – und Führungskräfte sind angehalten, die Kosten so gering wie möglich zu halten.

Das hat bisher gut funktioniert, für Change wird diese Haltung jedoch zur Bremse. Denn wer hat eigentlich behauptet, dass Gewinnmaximierung und damit Kosteneinsparungen der einzige Weg zum eigentlichen Ziel Marktführerschaft oder Wettbewerbsfähigkeit sind? Selbst wenn erst Investitionen nötig sind – oft zahlen sie auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens ein.

6. Mangelnde Vielfalt

Neue Mitarbeiter werden in vielen Unternehmen immer noch gerne nach dem Prinzip „Gleich und Gleich gesellt sich gern“ ausgewählt. Der Haken daran: So verändert sich nichts.

Für Veränderung brauchen Sie motivierte „Underdogs“, die in den Mitarbeiterreihen für den Change plädieren. Mit anderen Worten, es braucht auch Mitarbeiter mit einem anderen Mindset und anderen Erfahrungen. Und die bekommt nur, wer auch in Sachen Unternehmenskultur updatet. Denn jungen Talente, die sich nicht gehört und in der Unternehmenskultur fremd fühlen, werden nicht lange bleiben – und erst recht nicht engagiert einen Change-Prozess mittragen.

7. Change wird „auferlegt“

„Jetzt machen Sie mal!“ – in vielen Unternehmen bleibt die Umsetzung von Veränderungsprojekten an den Führungskräften hängen. Was darauf schnell folgt: völlige Überlastung. Denn neben dem Change muss auch das Tagesgeschäft gestemmt werden, während die Mitarbeiter sowieso am liebsten weiter alles nach Schema F machen würden.

Wird der Change also nur verordnet und den Führungskräften die Zeit dafür nicht gegeben, bleibt dieser kurzatmig und verstaubt anschließend in der Schublade. Um erfolgreich den Schritt in die Zukunft zu machen, ist vor allem eins entscheidend: Alle Mitarbeiter müssen abteilungsübergreifend mit anpacken und sich in den Veränderungsprozess einbringen. Und das kann nur gelingen, wenn sie von Anfang an „abgeholt“ und in die Entscheidungen bis hin zur Strategie miteinbezogen werden.

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