Change-Prozesse Wie Chefs Widerständler zu Unterstützern machen
Bei Change-Prozessen Unmut in Zustimmung verwandeln? Das klappt – wenn Chefs sie gut vorbereiten.

Bei Change-Prozessen Unmut in Zustimmung verwandeln? Das klappt – wenn Chefs sie gut vorbereiten.© phototechno / iStock / Getty Images Plus / Getty Images

Von Software bis Strategie: In jedem Unternehmen gibt es Veränderungen – und Mitarbeiter, die sich dagegen sträuben. Eine Expertin für Change-Prozesse erklärt, wie Chefs klug auf Widerstand reagieren.

Der Inhaber einer Baufirma erklärt noch, warum die Handwerker ihre Arbeiten künftig nicht mehr auf Papier, sondern auf einem Tablet dokumentieren sollen – schon regt sich Protest. „So ein Blödsinn, bisher hat es doch auch funktioniert“, ruft einer. „Wieder eine neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird“, ein anderer. Und der dritte verschränkt die Arme vor der Brust und wendet sich ab.

Situationen wie diese kennt wohl jeder Unternehmer. Rebecca Koch, Expertin für Change-Management, erklärt im Interview, warum Widerstand bei Change-Prozessen etwas Gutes ist – und wie Unternehmer selbst größte Skeptiker für Veränderungen gewinnen können.

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impulse: Frau Koch, was immer Chefs in Unternehmen verändern wollen – stets gibt es Mitarbeiter, die solche Projekte nicht unterstützen. Warum ist das so?

Rebecca Koch: Weil es in unserer Natur liegt. Als Menschen suchen wir stabile Verhältnisse. Veränderungen lösen Unsicherheit aus, manchmal Ängste, oft auch das Gefühl von Überforderung.

Selbst dann, wenn der Change-Prozess klein ist, ein Chef etwa nur die Aufgabendokumentation digitalisieren will?

Ja, auch dann können Unternehmer sicher mit Widerstand rechnen. Aber: Das muss nicht unbedingt schlecht sein!

Warum?

Weil skeptische, wütende oder ängstliche Mitarbeiter zeigen, dass sie die geplanten Änderungen ernst nehmen. Viel schlimmer wäre es, wenn gar keine Reaktionen kämen. Das könnte ein Zeichen dafür sein, dass niemand mit einer Umsetzung rechnet.

Zudem können engagierte Mitarbeiter aufzeigen, was genau etwa die Einführung einer neuen Software für den Arbeitsalltag bedeutet, welche Risiken und Konsequenzen drohen – und welche Probleme in der Umsetzung. In der Gänze kann das selten ein Unternehmer allein überblicken.

Auf welche Formen von Widerstand sollten sich Unternehmer einstellen?

Einmal auf aktiven Widerstand: Damit meine ich jene Mitarbeiter, die sich negativ über das Projekt äußern, offen sagen, dass sie die geplante Veränderung nicht gut finden – und häufig auch in der Belegschaft Stimmung dagegen machen. Mitunter passiert es sogar, dass diese Mitarbeiter Unterstützer von Change-Prozessen als Verräter beschimpfen. Aktiver Widerstand kann sich zudem darin zeigen, dass Mitarbeiter den Fortschritt des Projekts behindern, indem sie etwa Informationen zurückhalten oder Aufgaben nicht umsetzen. Ebenfalls typisch: Mitarbeiter, die am Alten festhalten und kontinuierlich betonen, warum etwa das bisherige IT-System spitzenmäßig funktioniert hat – und sich weigern, das Neue zu testen.

Wenn es aktiven Widerstand gibt, gibt es auch passiven. Wie erkenne ich den als Unternehmer?

Das ist schwieriger. Unternehmer tappen oft in die Falle, den Lauten alle Aufmerksamkeit zu schenken – und so den stillen Widerstand zu übersehen.

Wie mache ich es besser?

Indem Sie genau beobachten, inwieweit sich Mitarbeiter verändern. Typisch: Jemand zieht sich zurück, bringt sich – anders als zuvor – nicht mehr mit eigenen Ideen ein, erscheint nicht zu Meetings, die den Change-Prozess erklären und begleiten, wirkt generell unmotivierter oder schlechter gestimmt.

Solcher Widerstand äußert sich bei jeder Art von Change-Prozessen, selbst bei kleinen Veränderungen, die den Arbeitsalltag betreffen und nicht zwangsweise Angst auslösen, beispielsweise um den Arbeitsplatz. Manchmal reicht eine Überforderung aus. Wie in dem Beispiel des Bauunternehmers, der seine Angestellten dazu bringen möchte, geleistete Aufgaben und Kundendaten auf dem Tablet zu erfassen.

Und wie äußert sich Widerstand, wenn die Veränderungen umfassender sind, es etwa darum geht, Kosten zu senken oder den Betrieb zu vergrößern?

Grundsätzlich in der gleichen Form. Paradoxerweise zeigen sich Ängste zusätzlich oft auch daran, dass Mitarbeiter besonders engagiert wirken. Also beispielsweise allgemein unliebsame Aufgaben bereitwillig übernehmen, die gar nichts mit der Veränderung zu tun haben – von Akquise über Vertrieb bis zur Reinigung von Werkzeug. Oder sie den Kontakt zu Kunden intensivieren. Das Ziel: Sie wollen sich unentbehrlich machen.

Aber das ist doch toll?

Oberflächlich ja. Tatsächlich aber haben diese Mitarbeiter echte Sorgen – und lehnen die Veränderung deshalb grundsätzlich ab. Um langfristig auf diese Mitarbeiter bauen zu können, sollten Unternehmer die Ängste erkennen und sie adressieren.

Ob aktiv oder still: Wie sollten Chefs auf Widerstand reagieren?

Idealerweise sollten sie ihn vorwegnehmen – und jeden noch so kleinen Change-Prozess genau vorbereiten, indem sie vor allem vier Schritte beachten. Der erste: die Veränderung erklären – und die Mitarbeiter einbinden. Unternehmer sollten von Anfang offen kommunizieren und glaubwürdig vermitteln, dass ihnen die Meinungen und mögliche Bedenken ihrer Angestellten wichtig sind. Dafür können sie verschiedene Feedback-Möglichkeiten schaffen, etwa über anonyme Fragebögen oder persönliche Gespräche.

Gleichzeitig ist es Aufgabe der Unternehmer, deutlich zu machen, dass die Veränderung sicher kommen wird. Es also keine Option ist, das Vorhaben zurückzunehmen.

Was ist der zweite Schritt?

Das Warum erläutern. Besonders zu Beginn, aber auch während einer Veränderung sollten Unternehmer erklären, welchen Sinn ein Change-Prozess hat. Etwa, dass ein neues IT-System anfangs zwar Mehraufwand bedeutet, langfristig aber Zeit und Kosten spart. Oder dass der Aufkauf einer anderen Firma nötig ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Nur wenn Mitarbeiter verstehen, warum eine Veränderung sein muss, sind sie bereit, diese mitzutragen.

Und wie weiter?

Der dritte wichtige Schritt ist, ein Vorbild zu sein. Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmer beispielsweise eine neue Software einführen, selbst aber die alte weiter nutzen – und es ihrer Sekretärin überlassen, die Arbeit zu erledigen, die daraus folgt. Das geht nicht! Welchen Bereich eine Veränderung auch immer betrifft: Chefs sollten ihren Mitarbeitern stets einen Schritt voraus sein.

Und was ist der letzte Punkt?

Für Trainings und Weiterbildungen sorgen. Chefs sollten nichts, wirklich gar nichts bei ihren Mitarbeitern voraussetzen, wenn sie eine Neuerung einführen. Beispiel Baufirma: Vielleicht kann nicht jeder Handwerker ein Tablet bedienen. Er muss nur bereit sein, es sich in Trainings vermitteln zu lassen.

Ganz ähnlich ist es, wenn Change-Prozesse die Unternehmensstrategie betreffen oder Maßnahmen, mit denen sich die Kosten senken lassen: Das ist häufig Neuland für Angestellte. Und deshalb sind Workshops, Trainings und Gespräche so wichtig, um Mitarbeitern jedes Gefühl von Überforderung zu nehmen.

Oh je, das klingt aufwändig. Was können Unternehmer tun, die etwas davon nicht bedacht haben?

Ich erlebe immer wieder, dass gerade in kleinen und mittleren Unternehmen Change-Prozesse nicht optimal vorbereitet sind – das lässt sich leicht beheben!

Wie denn?

Unternehmer sollten schauen, welchen Schritt sie nicht bedacht haben – und ihn nachholen. Besser zu spät erläutern, warum eine Veränderung nötig ist, als gar nicht. Besser zu spät die Mitarbeiter einbinden als gar nicht. Wichtig: Geben Sie zu, dass Sie einen Fehler gemacht haben! Dabei helfen Sätze wie: „Ich merke, ich habe verpasst, ausführlich mit euch zu sprechen. Das würde ich gern nachholen. Außerdem ist mir euer Feedback sehr wichtig, ich möchte wissen, was euch im Zusammenhang mit dieser Veränderung umtreibt.“

Aber schwächt das nicht meine Position?

Im Gegenteil! Mitarbeiter schätzen es, wenn Unternehmer ehrlich sind. Wer Fehler zugibt und nachbessert, verringert Widerstand – und kann so das Negative ins Positive verkehren. Was dagegen Widerstand wachsen lässt: von oben nach unten etwas anordnen und darauf beharren statt es im Nachgang zu erklären.

Was hilft noch, Widerstand in Unterstützung zu verwandeln?

Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. Je mehr Raum Chefs bieten, Veränderungen zu besprechen, desto höher ist die Akzeptanz. Unternehmer sollten dafür jeden nur denkbaren Kanal nutzen: das schwarze Brett, Meetings, ein gemeinsames Mittagessen, der kurze Schnack auf dem Flur – alles Gelegenheiten, um Bedenken, Ängste und Unmut auszuspüren.

Und dann?

Sollten Unternehmer in einem zweiten Schritt all das aufgreifen und – wieder auf so vielen Kanälen wie möglich – mit Sachargumenten gegensteuern. Aber vergessen Sie nicht, die emotionale Seite anzusprechen: Häufig ist es wichtiger, einfach für die Mitarbeiter da zu sein und ihnen zuzuhören.

Noch einmal: Wer offen spricht und aufrichtig versucht, Zweifel und Befürchtungen auszuräumen und Ängste abzubauen, ohne zu beschönigen, wird Skeptiker, Bedenkenträger und Bremser motivieren, die Veränderung mitzutragen.

So leicht?

Absolut! Ich erlebe es immer wieder: Hinter Widerstand von Mitarbeitern steckt selten eine böse Absicht. Sie wollen dem Chef nichts Arges. Sondern schlicht wissen, warum eine Veränderung sein muss, wie das Ganze genau laufen soll, ob der Chef alle möglichen Folgen bedacht hat. Und das – ist ja absolut berechtigt.

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