Gute Entscheidungen So machen Zweifel Sie zu einer besseren Führungskraft

Unsicherheit wird schnell als Schwäche ausgelegt. Dabei schafft ein offener Umgang mit Zweifeln erst die Grundlage für gute Entscheidungen. Vier Tipps, die beim produktiven Hadern helfen.

Entscheidungen

© Mykola Sosiukin/iStock/Getty Images Plus/Getty Images

Der Erfolg einer Strategie lässt sich erst im Nachhinein bewerten. Bis die Klarheit da ist, plagt Unternehmerinnen und Unternehmer der Zweifel. „Entscheidungen gibt es überhaupt nur, weil es Zweifel und Unsicherheiten gibt. Ohne sie würde das Wort ,Entscheidung‘ gar nicht im Duden vorkommen, weil wir es nicht bräuchten“, schreibt der Unternehmensberater und Redner Emanuel Koch in seinem Buch „Die positive Kraft des Zweifelns. Unsicherheit als Erfolgsfaktor.“

Er bezeichnet sich selbst als einen bekennenden Zweifler und rät Führungskräften, das unliebsame Bauchgefühl weder zu ignorieren noch vor der Belegschaft zu verstecken. „Zweifel bewahren uns vor falschen Entscheidungen. Das Hinterfragen eröffnet oft auch zuvor ungesehene Möglichkeiten“, sagt Koch.

Ihm ist jedoch aufgefallen, dass in vielen Unternehmen zu wenig gezweifelt wird. „In der Geschäftswelt neigen wir dazu anzunehmen, dass Menschen wie Maschinen entscheiden. Bedenken zu zeigen gilt als Schwäche, vor allem, wenn Unsicherheit nach außen sichtbar wird“, sagt Koch. „Aber wir müssen anerkennen, dass Menschen nun einmal Emotionen haben.“

Denn wer die eigenen und die Zweifel anderer versteht, kann sie für sich nutzen. Die folgenden vier Tipps helfen dabei.

1. Zweifel aushalten

„Es gibt einen Korridor, in dem Zweifel gutes Bewirken“, sagt Koch. Wenn Unternehmer beispielsweise ihr eigenes Geschäftsmodell in Frage stellen, weil ihre Intuition ihnen dazu rät. Koch erging es selbst zu Beginn der Corona-Pandemie so. Anfang 2020 verdiente er sein Geld ausschließlich mit Vorträgen und Büchern. „Dann kam Corona und ich habe von Anfang an gedacht: Das wird lange dauern. Es war mehr als ein emotionales Gespür als rationales Wissen“, sagt Koch.

Das Gefühl war so stark, dass Koch sich ein neues Geschäftsmodell überlegte. Er organisiert nun hybride B2B-Events für seine Kunden. „Meine Zweifel haben mich zu einem Krisengewinner gemacht. Aber in der Zweifelphase ging es mir nicht gut. Schließlich hatte ich vorher sieben Jahre an meinem Autoren- und Rednerdasein gearbeitet.“

Zweifel zu hegen ist kein angenehmes Gefühl. „Wir gieren nach allem, was uns da rausbringt. Deswegen wirken schnelle Lösungsversprechen so überzeugend“, sagt Koch. Führungskräfte sollten anerkennen, wenn sie Zweifel verspüren – und sich erlauben, bewusst in der „Zweifelzone“ zu verharren. Denn globalisierte Märkte, die Digitalisierung oder neue Technologien führen dazu, dass sich die Welt um ein Unternehmen herum mit zunehmenden Tempo ändert. Das verursacht Unsicherheit.

Die Fähigkeit, unklare oder mehrdeutigen Situationen auszuhalten, nennen Psychologen Ambiguitätstoleranz. Jeden Anflug von Zweifel, bei sich selbst oder auch im Team, nicht sofort wegzuwischen, trainiert die Ambiguitätstoleranz.

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2. Nutzen Sie Ihre Zweifel, um besser zu werden

„Kreative Tätigkeiten sind gesät von Zweifeln“, sagt Koch. Der langjährige Musiker spricht aus Erfahrung: Als Kind im Klavierunterricht litt er unter starken Selbstzweifeln. „Diese toxischen Zweifel sind nicht gut“, sagt Koch. Aber: Wo kreative Konzepte, innovative Produkte oder Kunst entstehen, hilft zweifeln dabei, besser zu werden. Darum sollten Führungskräfte ihren Teams – und auch sich selbst – die Zeit dafür einräumen, in kreativen Prozessen noch eine Schleife zu drehen und zu Hinterfragen. Wichtig sei dabei der Dialog: Statt allein ein Projekt zu zerfleddern, helfe es darüber zu sprechen, zu hinterfragen was verbessert werden könne.

Koch rät Führungskräften, sich selbst zu fragen: „Wenn jemand dieses Gefühl hat, das ein Ergebnis noch nicht perfekt ist: Vielleicht ist ja was dran?“. Denn mit der Intuition liegen Mitarbeiter oft richtig.

3. Ins Handeln kommen

Zum Problem werden Zweifel immer dann, wenn sie Handlungen und Entscheidungen blockieren. „Man muss auch lernen zu erkennen, wann ein Punkt erreicht ist, an dem Zweifel nicht mehr weiterhelfen, sondern blockieren. Dann muss ich trotz meiner Unsicherheit und trotz meiner Ängste ins Handeln kommen“, sagt Emanuel Koch. Die Voraussetzungen, um vom Hadern ins Handeln zu kommen, stellt der Autor und Berater Koch in einem dreiseitigen Modell dar:

Wissen

Eine Seite des Modells steht für das notwendige Wissen, ohne dass Führungskräfte und ihre Teams ein Projekt nicht angehen können. Die Informationen zu beschaffen, ist der planbarste Teil eines Projekts. Durch Recherche, Fortbildungen oder Gespräche mit Fachexpertinnen lassen sich Lücken schließen – und Zweifel schwinden.

Sinn

Die zweite Seite symbolisiert die Motivation. Die Antwort auf die Frage: Warum machen wir das? Wer offen mit seinen Beschäftigten kommuniziert und den Nutzen eines Projekts für das Unternehmen begründen kann, fängt Zweifler ein.

Selbstvertrauen

Die dritte Seite steht für das Selbstvertrauen, die Aufgabe bewältigen zu können. „Das ist der emotionale Teil“, sagt Koch. Soll eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eine Aufgabe zum ersten Mal übernehmen, beginnen hier die Zweifel: Das habe ich noch nie gemacht. Kann ich das überhaupt? Hierbei geht es darum, dass Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu stärken und die Bereitschaft zu fördern, neues auszuprobieren.

Führungskräfte sollten beobachten, wie ihre Teammitglieder mit Unsicherheit umgehen, rät Koch. Manche suchen weiter und weiter nach Informationen und schieben das Handeln auf. Andere beginnen den Sinn zu hinterfragen. „Führungskräfte können dann sagen: ,Eure Fragen sind super. Ich gucke, wo ich euch helfen kann. Aber ich möchte, dass ihr es schlussendlich auch tut. Da lasse ich euch nicht raus‘“, erläutert Koch.

„Führungskräfte verlangen oft Dinge von ihren Menschen, die sie selber noch nie getan haben. Somit fehlt ihnen oft ein wichtiger Zugang zu den Hürden, die auftreten können“, sagt der Berater. Er rät: Wer beispielsweise ein Team in einem Supermarkt leitet, sollte auch mal in einer Filiale hospitieren, wessen Mitarbeiter Telefonakquise machten, sollte selbst das Telefonieren kennenlernen – um die Unsicherheiten der Mitarbeiter selbst nachzuspüren und besser verstehen zu können.

„Menschen tun manchmal Dinge nicht, die logisch wären. Nicht, weil sie sich verweigern. Sie bekommen es einfach nicht hin und sehr oft liegt das an emotionalen Faktoren“ sagt Koch. Die zu sehen und anzuerkennen, hilft vielen Mitarbeitern ungemein. Das können auch unkonventionelle Lösungen sein. Wenn sich neue Mitarbeiter beispielsweise mit der Kaltakquise am Telefon schwertun, rät Koch Teams zu bilden, die gemeinsam eine Liste abtelefonieren. „Die Leute spüren dann, dass sie mit ihrem Kram nicht allein sind. Und sie wissen auch: Ich muss das jetzt machen. Schließlich arbeitet ein Kollege die die Liste auch ab.“ Beides helfe ungemein, Selbstzweifel zu überwinden, so Koch.

4. Delegieren Sie niemals Ihre Zweifel

Sätze wie „Sie haben mein volles Vertrauen“, klingen erstmal gut gemeint – wenn Führungskräfte sie jedoch aussprechen und damit versuchen, die eigene Unsicherheit auf das Team abzuwälzen, werden sie zum Problem. „Die Intention, mit der solche Sätze gesagt werden, ist sehr wichtig“, sagt Koch. Wenn eine Führungskraft damit nur unliebsame Entscheidungen oder Projekte loswerden will, sei das problematisch. „Eigentlich müsste es heißen: Sie haben mein volles Vertrauen, egal welchen Weg Sie wählen. Wenn es Schwierigkeiten gibt oder ich Sie unterstützen kann, dann kommen Sie zu mir“, so der Berater.

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