Toxische Mitarbeiter
Das sollten Sie tun, wenn ein Teammitglied die Stimmung vergiftet

Toxische Mitarbeiter vermiesen das Betriebsklima und gefährden Unternehmen. Psychologin Heidrun Schüler-Lubienetzki erklärt, wie Sie diese erkennen – und was Sie tun können, um die Firma zu schützen.

11. Juni 2024, 18:05 Uhr, von Gesche Peters

Toxische Mitarbeiter können einem Unternehmen schaden. Das können Sie dagegen tun.
Toxische Mitarbeiter sind nicht nur eine Bedrohung für Führungskräfte.
© flyparade / iStock/Getty Images Plus / Getty Images

Es ist immer die Rede von toxischen Chefs. Doch gibt es durchaus auch toxische Mitarbeiter, die die Stimmung im Team vergiften. Im schlimmsten Fall können diese sogar für Kündigungswellen sorgen und Unternehmen destabilisieren.

Toxische Mitarbeiter: Eine Expertin klärt auf

Wie kann es sein, dass diese toxischen Menschen immer wieder den Weg in Unternehmen und oft sogar in Führungspositionen finden? Warum toxische Mitarbeiter auf den ersten Blick schwer zu erkennen sind, wie heikel der Umgang mit toxischen Menschen ist, ob es überhaupt möglich ist diese zu führen und wann Sie diesen kündigen müssen, erklärt Expertin und Psychologin Heidrun Schüler-Lubienetzki im Interview.

impulse: Frau Schüler-Lubienetzki, was sind toxische Menschen?

Heidrun Schüler-Lubienetzki: Sie zeigen häufig wenig Mitleid, sind nicht empathiefähig und sehr machtorientiert. In unserem Buch lautet die Definition: Toxische Menschen streben nach Macht, um ihre egoistischen Motive um jeden Preis zu verwirklichen.

Gibt es verschiedene Typen von toxischen Menschen?

Ja. In der Psychologie spricht man von der dunklen Triade, drei Persönlichkeitstypen, die sich überlappen können und zu nichts Gutem führen: Narzisst, Psychopath und Machiavellist. Ein Narzisst benutzt andere Menschen als Mittel zum Zweck. Sie sind nur dazu da, ihn in einem besseren Licht dastehen zu lassen. Dem Psychopathen geht es um Macht, um Nervenkitzel. Er hat keine Empathie und fühlt keine Reue. Der Machiavellist ist ein kühler Machtmensch. Er verfolgt skrupellos und ganz opportunistisch seine eigenen Ziele. Mal hat er diese und mal jene Haltung, Hauptsache, er schwimmt ganz oben mit.

Haben Sie ein konkretes Beispiel, wie sich das im betrieblichen Umfeld äußern kann?

Eine HR-Direktorin hat mir von einem Bewerber erzählt, der sich perfekt verkauft hat. Nach dem Vorstellungsgespräch haben sie gesagt: „Das ist ja der beste Kandidat, den wir jemals hatten!“ – und ihm direkt einen Vertrag geschickt. Am Ende kam heraus, dass er das Vertragsangebot benutzt hat, um bei seinem aktuellen Arbeitgeber ein höheres Gehalt auszuhandeln. Er hat sie komplett hingehalten. Das ist typisch toxisches Verhalten.

Das ist ärgerlich.

Anderes typisch toxisches Verhalten, das wir erlebt haben, ist die Stärkung der eigenen Machtposition durch Belohnung und Bestrafung. Das sieht man dann bei Toxikern, die ein Team leiten. Sie beeinflussen ihr Team, indem sie bestimmte Leistungen belohnen, um ihre Machtposition zu stärken.

Wie äußert sich toxisches Verhalten bei neuen Mitarbeitern?

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Häufig machen sie erstmal den bestmöglichen Eindruck und alle sind fasziniert von ihnen. Dann beginnt das, was wir im Buch den toxischen Prozess nennen: Der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin kommt mit vielen Kollegen ins Gespräch und findet so heraus, wo es Unzufriedenheiten gibt. Dann schaut sich die Person das soziale Machtgefüge im Unternehmen an und sucht nach einem Weg, es auszuhebeln. Sie redet zum Beispiel den Chef in Abwesenheit schlecht, zweifelt seine Kompetenz an mit Sätzen wie „Naja, der hat das ja auch nicht im Griff. Weiß der eigentlich, wie das hier in unserer Abteilung aussieht?“ Die anderen Teammitglieder sind dadurch desorientiert. Sie fragen sich, wem sie glauben sollen: Der toxischen Person, die Horrornachrichten verbreitet, oder dem Unternehmer bzw. der Unternehmerin? Das ist gefährlich für den Betrieb.

Kann man eine toxische Mitarbeiter schon im Vorstellungsgespräch erkennen?

Das ist die Eine-Million-Dollar-Frage. Im Grunde sind es die Kandidaten, die zu gut sind, um wahr zu sein. Die können ein gewissen toxisches Potenzial haben. Psychopathen zum Beispiel sind begnadete Menschenleser, die genau wissen, wie sie sich geben müssen, um den anderen zu begeistern.

Es heißt, dass Toxiker oft sehr leistungsorientiert sind. Würden Sie das bestätigen?

Ja. Natürlich ist nicht jeder Toxiker ein High-Performer, aber grundsätzlich sind sie schon dazu in der Lage, gute Leistungen zu bringen.

Aber solche leistungsstarken Menschen sind doch gut für das Unternehmen?

Die Frage ist, in welchen Dienst sie ihre Leistungsfähigkeit stellen. Es kann große Schnittmengen geben zwischen dem Unternehmensziel und dem, was sich die toxische Person wünscht. In diesen Phasen kann das Teammitglied durchaus wertvoll sein und etwas für das Unternehmen erreichen.

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Wann zum Beispiel?

Bei einer Umstrukturierungsphase oder Sanierung. Da sind harte Entscheidungen zu treffen und zu verkünden. Das können toxische Menschen. Aber wenn es darum geht, Personal zu gewinnen, zu halten, zu pflegen, weiterzuentwickeln? Wenn es nicht um persönliche Ziele geht, sondern darum, wie ich anderen helfen kann? Da können sie nichts beitragen.

Und wer wird fälschlicherweise als toxisch wahrgenommen?

Der Begriff wird inzwischen inflationär benutzt. Manchmal auch für Menschen, die nur in schwierigen Lebensphasen sind. Zum Beispiel Suchtkranke oder Menschen, die in einer Scheidung stecken oder kranke Angehörige pflegen. Die sind nicht toxisch, ihre Erkrankung oder Belastung färbt nur auf ihr Verhalten ab. Manchmal werden auch Mitarbeiter, die nicht so viel Feingefühl besitzen, als toxisch abgestempelt. Oder wenn jemand mal ein Gerücht verbreitet, muss das noch nicht gleich toxisch sein. Der Unterschied zu anderem schwierigen Verhalten im Berufsleben ist die Absicht. Das absichtsvolle Verfolgen egoistischer Motive. Insgesamt ist „toxisch“ ein starkes Etikett und ohne Not würde ich das niemandem anheften wollen.

Kann ein toxisches Teammitglied ein Unternehmen kaputt machen?

Auf jeden Fall. Wer toxisch ist, agiert ohne Rücksicht auf Kollateralschäden. Das ist eine Belastung für das ganze Team. Die Person sorgt für Demotivation, Leute kündigen und der Krankenstand steigt.

Wieso das?

Die Kollegen werden krank, weil sie sich mit nichts anderem mehr beschäftigen als mit dem toxischen Verhalten.

Was kann ich als Chef tun?

Zuerst einmal muss ich überprüfen, wie genau sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin verhält. Ist er oder sie in einer schwierigen persönlichen Phase? Oder geht es hier um das Spiel, Macht und Einfluss zu gewinnen, um persönliche Ziele zu erreichen? Dann hilft nur eine klare und enge Führung. Das heißt, dem Teammitglied klares Feedback zu geben: „Das habe ich beobachtet, das weicht von dem ab, wie wir in diesem Unternehmen miteinander arbeiten und umgehen. Und ich erwarte von dir folgendes Verhalten.“

Und wenn das nichts bringt?

Wenn das Teammitglied sein Verhalten nicht verändert und den Regeln am Arbeitsplatz widerspricht, hilft nach unserer Erfahrung nur die Trennung. Wenn ich bereit bin, mich von problematischen Beschäftigten zu trennen, habe ich es danach leichter mit meiner Firma.

Agiert so ein Mensch im nächsten Unternehmen wieder toxisch?

Ja, leider. Es sei denn, es gibt eine Phase, in der seine Ziele mit den Unternehmenszielen deckungsgleich sind.

Fazit zu toxischen Mitarbeitern

Laut Heidrun Schüler-Lubienetzki sind toxische Mitarbeiter nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Sobald Sie toxisches Verhalten eines Teammitglieds feststellen, sollten Sie reagieren. Handelt es sich wirklich um eine toxische Persönlichkeit? Wenn ja, sollten Sie die klare Ansage machen, dass Sie dieses Verhalten  nicht tolerieren. Wenn toxische Mitarbeiter ihr Verhalten nicht ändern, bleibt nur der betreffenden Person zu kündigen, um das Unternehmen nicht zu gefährden.

Zur Person
Heidrun Schüler-LubienetzkiHeidrun Schüler-Lubienetzki ist Psychologin und Business-Coach. Gemeinsam mit Ulf Lubienetzki schrieb sie das Buch „Schwierige Menschen am Arbeitsplatz – Handlungsstrategien für den Umgang mit herausfordernden Persönlichkeiten“, das 2016 in 2. Auflage bei Springer erschienen ist.

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