Familienstrategie: In 12 Schritten die Zukunft des Familienunternehmens sichern

Die Oetkers hätten sich vielleicht viel Ärger ersparen können. In der Unternehmerfamilie tobte nach dem Tod des Patriarchen Rudolf-August eine Fehde, die Heerscharen gut bezahlter Anwälte auf Trab hielt. Alles drehte sich um die Frage: Wer wird der Chef des Konzerns? Zum dem Streit hätte es vielleicht nicht kommen müssen, hätte es eine Familienstrategie gegeben. Die Oetkers sind kein Einzelfall. Immer wieder kracht es in Unternehmerfamilien. Warum? Weil familiäre Gefühlswelten mit der nüchternen Logik des Geschäftslebens kollidieren. (Mehr dazu lesen Sie im Artikel über Konflikte in Familienunternehmen.) Eine Familienstrategie ist überlebenswichtig Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) ist darum sicher: „Soll ein Familienunternehmen mehrere Generationen überleben, braucht es eine Familienstrategie.“ Das WIFU hat ein 12-Schritte-Modell entwickelt. Mit ihm können Unternehmerfamilien ein „moralisch bindendes Regelwerk“ erarbeiten, auf das sie sich im Streitfall berufen können. So eine Familienstrategie sollte klare Handlungsanweisungen enthalten: Wenn Situation A eintritt, halten wir uns an Regel B. Rüsen rät dringend davon ab, einen externen Berater damit zu beauftragen, das Regelwerk zu verfassen. Wenn es hart auf hart komme, würde es auf wenig Akzeptanz stoßen. Solle eine Familienstrategie auf soliden Füßen stehen, müssten alle Familienmitglieder an ihr arbeiten. Schritt 1: Stehe ich zum Familienunternehmen? Jedes Familienmitglied sollte sich als Erstes fragen: Was bedeutet das Unternehmen für mich? Sehe ich mich als zukünftiger Unternehmer? Oder möchte ich nichts mit der Firma zu tun haben? „Wenn niemand das Unternehmen führen oder in die Verantwortung als Eigentümer treten möchte oder kann, sollte über einen Verkauf nachgedacht werden“, empfiehlt Rüsen. Ansonsten gelte es zu klären, ob sich alle Interessen innerhalb der Familie unter einen Hut bringen lassen. Schritt 2: Wer gehört zur Unternehmerfamilie? Die Frage scheint nur auf den ersten Blick banal. Der Fall Darboven macht deutlich, was für Schwierigkeiten auftreten können: Albert Darboven, Chef eines Kaffeeunternehmens, wollte 2018 den 55-jährigen Andreas Jacobs adoptieren. Das sorgte für Streit unter den Familienmitgliedern. Viele fürchteten, dass Jacobs das Unternehmen nicht in ihrem Sinne weiterführen würde, sollte er das Ruder übernehmen. Bevor es zu so einem Zwist kommen kann, sollte also vorab geklärt werden, wer in welcher Form im Unternehmen mitmischen darf: Was ist mit Ehegatten? Wie sieht es bei adoptierten Familienmitgliedern aus? Schritt 3: Werte für Familie und Unternehmen festlegen Hier geht es zunächst um die Fragen, was der Familie im Umgang miteinander wichtig ist. Im nächsten Schritt sollte sie dann festlegen, ob und wie diese Werte im Unternehmen eine Rolle spielen sollten. Haben sich alle zum Beispiel darauf geeinigt, dass die Familie bescheiden auftreten möchte, dann ist klar, dass kein Familienmitglied mit dem neuesten Porsche auf den Firmenparkplatz fahren kann. Schritt 4: Welche Rolle und Funktion übernehmen Familienmitgliedern im Unternehmen? Darf jedes Familienmitglied im Unternehmen mitmischen? Oder soll es bestimmte Bedingungen geben, unter denen jemand operativ tätig werden darf? Ist zum Beispiel eine gewisse Ausbildung oder Erfahrung Pflicht? Und auf welcher Ebene dürfen Familienmitglieder einsteigen? Fragen wie diese gilt es, in Schritt 4 zu beantworten. Schritt 5: Welche Rolle und Funktion übernehmen Familienmitgliedern als Gesellschafter? Als nächstes sollten die Familienmitglieder festlegen, wer Anteile am Unternehmen erhalten darf und unter welchen Bedingungen. Dabei sollten sie unbedingt bedenken, was passiert, wenn jemand seine Anteile verkaufen möchte. Bestehende Gesellschafterverträge müssen entsprechend angepasst werden. Schritt 6: Gremien einsetzen „Familiengremien sind vor allem bei großen, weitverzweigten Familien wichtig“, sagt Rüsen. Sie würden dafür sorgen, dass auch Familienmitglieder, die nicht in das Alltagsgeschäft eingebunden seien, auf dem Laufenden gehalten und ins Unternehmen eingebunden würden. Zunächst aber müsse die Familie festlegen, wer dort hineingewählt werde und welche Rechte und Pflichten das Gremium habe. Es achte darauf, dass die festgelegten Werte und Ziele gelebt würden, organisiere Weiterbildungen und regelmäßige Treffen. „Den Zusammenhalt der Eigentümerfamilie zu organisieren, kommt eine zentrale Bedeutung zu“, sagt Rüsen. Schritt 7: Information, Kommunikation und Verhalten Wie und in welcher Form sollen Informationen innerhalb der Familie fließen? Soll ein Familienchat eingerichtet werden? Welche Regeln sollen dann für den Chat gelten? Wie sollen Konflikte angesprochen werden? Fragen wie diese sollte die Familie in Schritt 7 klären. Es gehe aber laut Rüsen nicht nur um das Verhalten innerhalb der Familie, sondern auch um die Frage: Wie wollen wir uns der „Außenwelt“ gegenüber verhalten? Geben wir Interviews? Arbeiten wir aktiv mit der Lokalpresse zusammen? „Ganz entscheidend ist auch der Auftritt im Internet“, sagt Rüsen. Vor allem die junge Generation präsentiere sich dort gerne. Das sei oft problematisch. Der Experte gibt ein Beispiel: Die Unternehmertochter soll demnächst 30 Prozent der Firma übernehmen. Auf Instagram präsentiert sie sich gerne im Bikini. Das könnte in der Belegschaft zumindest für Irritationen sorgen. Im schlimmsten Fall hängen plötzlich die Bikini-Fotos im Riesenformat in der Fertigungshalle des Unternehmens. Schritt 8: Konflikte bewältigen und Krisen verhindern Die meisten Konflikte in Familienunternehmen entstehen, weil zwei Lebenswelten aufeinanderprallen: Die Familienwelt, in der alles möglichst gerecht zugehen soll. Gerecht bedeutet hier absolute Gleichbehandlung. Und die Unternehmerwelt, in der Ungleichheit zum Geschäft gehört. Konflikte sind da programmiert. Um sie zu verhindern, rät Rüsen Unternehmerfamilien davon ab, nach „familiären Gerechtigkeitsprinzipien“ zu handeln. Sie sollten sich immer an unternehmerischen Notwendigkeiten orientieren und dies auch in der Familienstrategie festhalten. Ein Beispiel: Eine Unternehmertochter hat sich schon immer fürs Geschäft interessiert und BWL studiert. Der Sohn hat eher Desinteresse gezeigt. Als der Vater in den Ruhestand geht, macht er die Tochter zur Geschäftsführerin. Weil er aber gerecht sein möchte, bekommen beide 50 Prozent des Unternehmens. „Er verhält sich dann wie der Vater, der etwas an seine Kinder gleich verteilt. Das ist eine der schlimmsten Konstellationen. Die Tochter ist dann in ihren Entscheidungen abhängig von ihrem Bruder, der nicht weiß, worum es geht“, erklärt Rüsen. Damit so etwas nicht passiert, spielt die Familie am besten typische Konfliktsituationen (Nachfolge, Testament, …) einmal durch und erarbeitet Lösungsstrategien. Schritt 9: Ausschüttungspolitik und Vermögensstrategie Was passiert mit den Gewinnen, die das Familienunternehmen erwirtschaftet hat? Wie sieht es mit den Ausschüttungen aus? Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Aus Unternehmenssicht macht es vielleicht Sinn, Gewinne zu reinvestieren. Doch gleichzeitig darf den Familienmitgliedern nicht vermittelt werden, dass ihre (finanziellen) Bedürfnisse keine Rolle spielen: Wer nichts davon hat, sich für das Unternehmen zu engagieren, wird am Ende das Interesse verlieren. Schritt 10: Vorhandenes Familienmanagement-System anpassen Schon vor der Familienstrategie wird es Regeln und Pflichten in der Familie gegeben haben. Diese müssen eventuell an die neue Strategie angepasst werden. Zudem empfiehlt Rüsen, eine Kommunikationsplattform zu schaffen, ein Intranet für die Familie oder einen Online-Kalender. Dort werden sämtliche Aktivitäten gebündelt, Informationen ausgetauscht und Termin für regelmäßige Treffen vereinbart. Schritt 11: Gesellschafterkompetenz aufbauen Die Familie sollte festhalten, wie sich die nachrückende Generation für den Einstieg ins Unternehmen qualifizieren sollte. Aber auch alle anderen Familienmitglieder, die Verantwortung tragen, sollten sich nicht auf Geleistetem ausruhen. „Wenn Sie Entscheidungen fürs Unternehmen fällen sollen, müssen sie sich dafür auch fithalten. Sie müssen Kompetenzen aufbauen und weiterentwickeln“, sagt Rüsen. Schritt 12: Regeln einhalten und verändern Einmal aufschreiben und ab in die Schublade damit – so funktioniert eine Familienstrategie nicht. Die Familie muss ihre Inhalte umsetzen und regelmäßig nachbessern. Die größte Herausforderung dabei: die Rechte und Pflichten aller Mitglieder in den Lebensalltag zu integrieren. Bei einer aktuellen WIFU-Umfrage unter 222 Mitgliedern von Unternehmerfamilien sahen dies 51 Prozent als größte Herausforderung. Auch die Kommunikation (45 Prozent) und die Familienstrategie als bindend anzuerkennen (42 Prozent), bereitet Probleme.