Retrospektive Meetings Wie Sie mit Feedback-Runden Prozesse optimieren

Retrospektive Meetings helfen, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Wie sie funktionieren und welche Methoden es gibt. Plus: 7 Tipps, mit denen die Retrospektiven wirklich zum Erfolg werden.

Retrospektive Meetings

© Kriangsak Koopattanakij/iStock/Getty Images Plus/Getty Images

Was bringen retrospektive Meetings?

Im Alltag bleibt meist wenig Zeit, die Zusammenarbeit zu reflektieren und zu schauen: Was läuft gut? Und: Wo gibt es Schwierigkeiten? Hier schaffen Retrospektiven Abhilfe. In Unternehmen, die agil arbeiten, gehören sie zum festen Programm – grundsätzlich eignen sich die Feedback-Runden aber für alle Betriebe.

„Retrospektiven bieten die Gelegenheit, im Detail auf Prozesse zu schauen, Transparenz zu schaffen und strukturiert herauszuarbeiten, was sich in der nächsten Zeit wie genau verbessern ließe“, erklärt Jan Grau, der Unternehmen unter anderem in Sachen Agilität berät, also zur Frage, wie Teams selbstorganisiert arbeiten können.

Unternehmerinnen und Unternehmer können dem Experten zufolge mit Hilfe einer Retrospektive möglichst vielseitiges Feedback einholen – und nicht nur das der vier meinungsstarken Teammitglieder, die sich ohnehin immer zu Wort melden.

Zur Person

Jan Grau
Jan Grau ist Agilitäts-Coach und Ratgeber für die digitale Transformation von Organisationen. Er berät kleine und mittelständische Unternehmen genauso wie größere Konzerne. Als Co-Gründer von ParrotPolls.com hilft er Unternehmen, regelmäßigem Feedback zu ihrer Arbeitsumgebung zu erhalten.

Wie läuft ein retrospektives Meeting ab?

Retrospektive Meetings haben einen festgelegten Ablauf. Dieser stellt sicher, dass alle aus der Gruppe ihr Feedback abgeben – und man von der Theorie auch wirklich in die Umsetzung, also die Prozessoptimierung, kommt.

Ein Beispiel: Angenommen, ein Tischler setzt seit Neuestem eine hochmoderne CNC-Fräse in der Werkstatt ein. Dann könnte er den Prozess mithilfe von regelmäßigen retrospektiven Meetings begleiten, immer wieder herausfinden, was gerade gut läuft und wo es hakt – und im Team Lösungen dafür entwickeln.

Der Ablauf wäre stets wie folgt:

  1. Auflockern (ca. 10 Minuten): Der Moderator benennt das Ziel des Meetings sowie den Zeitraum, über den genau gesprochen werden soll. Dann ist Gelegenheit, kurz Zahlen zum Thema vorzustellen. Im Tischler-Beispiel könnte der Moderator etwa zeigen, wie viel Output die neue Fräse in den vergangenen drei Wochen geliefert hat, wie viel höher dieser liegt verglichen mit der alten Maschine – und wie viele Mitarbeiter inzwischen mit der Fräse arbeiten können. Anschließend gilt es, mit einer Einstiegsfrage eine gute Atmosphäre zu schaffen (siehe Tipp 6 unten).
  2. Feedback sammeln (ca. 10 Minuten): Es gibt Dutzende Methoden, um im retrospektiven Meeting das Feedback einzuholen (mehr dazu weiter unten). Alle drehen sich um konkrete Fragen, die die Teilnehmer auf Post-its beantworten und dann auf ein Flipchart oder Whiteboard kleben. Die Antworten sollen zeigen, was aus Sicht der Teilnehmenden gut klappt und wo es Verbesserungsbedarf gibt.
  3. Feedback begründen (ca. 25 Minuten): Nachdem alle ihre Post-its verteilt haben, bittet der Moderator die Teilnehmenden, ihr Feedback kurz vorzustellen. Wichtig hier: Rückfragen sind an dieser Stelle nur für das Verständnis erlaubt.
  4. Die Rückmeldungen clustern (ca. 5 Minuten): Der Moderator sortiert das Feedback in Schwerpunkte, zu denen es viele Post-its gibt. Das können mal zwei oder drei Themen sein, mal auch sechs oder sieben.
    Danach fragt der Moderator die Teilnehmenden reihum, welches Thema für sie das zentrale ist. Im Tischlerbeispiel etwa könnte etwa herauszukommen, dass sich viele aus dem Team noch unwohl dabei fühlen, die Maschine alleine zu bedienen.
  5. „Action items“ entwickeln (ca. 10 Minuten): Action items sind Lösungsansätze oder Aufgaben, die helfen, das identifizierte Schwerpunktthema anzugehen und die Prozesse auch wirklich zu optimieren. In der Tischlerei könnte das Team – nach einer Diskussion – beispielsweise zwei Personen bestimmen, die sich überlegen, wie alle aus der Produktion zu mehr Souveränität im Umgang mit der neuen Maschine kommen. Alternativ könnte sich die Gruppe gleich konkrete Lösungen überlegen – und etwa Tandems bilden, die in der Woche darauf eine Stunde gemeinsam an der neuen Fräse arbeiten, um sich über Details auszutauschen und so souveräner zu werden.

Welche Retrospektive-Methoden gibt es?

Um das Feedback der Teammitglieder einzuholen, gibt es verschiedene Varianten. Sie unterscheiden sich in Zahl und Präsentation der Fragen, auf die die Teilnehmenden antworten sollen.

Was es für alle braucht: ein Whiteboard oder Flipchart, Stifte und Post-its, auf denen die Teilnehmenden ihre Antworten notieren.

Retrospektive Meetings funktionieren auch via Videokonferenz: Dabei simulieren Programme wie Metro Retro oder Miro das Flipchart und die Post-its virtuell. Praktisch: Die meisten Anwendungen halten Retrospektive-Vorlagen zu den verschiedenen Varianten bereit.

Die folgenden Retrospektive-Methoden gehören zu den bekanntesten:

1. Die Start-Stop-Retrospektive

Der Moderator zeichnet ein Rechteck auf das Flipchart und teilt es in zwei Felder auf. Dann schreibt er über die Felder zwei Fragen:

  • Start doing this: Was wollen wir besser machen?
  • Stop doing this: Was lief nicht gut?

Je nach Ziel und Zeit kann diese Retrospektive ergänzt werden um den Punkt „Continue doing this: Was sollten wir fortführen?“.

2. Die Mad-Sad-Glad-Retrospektive

Der Moderator zeichnet drei rechteckige Felder nebeneinander auf das Flipchart. Über das erste Feld zeichnet er ein verärgertes Smiley und notiert unter dem Smiley die Frage „Was hat dich verärgert?“. Über dem zweiten Feld steht ein trauriges Smiley und die Frage: „Was hat dich traurig gemacht?“, über dem dritten ein fröhliches Smiley mit der Frage: „Was hat dich froh gemacht?“

3. Die K.A.L.M.-Retrospektive

Hier schreibt der Moderator das Wort die Buchstaben „K“, „A“, „L“ und „M“ untereinander auf das Flipchart. Die Buchstaben stehen für den Anfang einer Frage:

  • Keep: Was haben wir gut gemacht, das fortgesetzt werden sollte?
  • Add: Was könnten wir zusätzlich tun, besser zu werden?
  • Less: Was sollten wir umgekehrt besser sein lassen?
  • More: Was sollten wir intensivieren, um besser zu arbeiten?

4. Die FLAP-Retrospektive

Diese Variante ist eine Abwandlung der K.A.L.M.-Retrospektive. Diesmal steht auf dem Flipchart untereinander folgendes:

  • Future Considerations: Was sollten wir zukünftig mehr beachten?
  • Lessons Learned: Was genau haben wir gelernt?
  • Accomplishments: Was haben wir erreicht?
  • Problem Areas: In welchen Bereichen hat es Probleme gegeben?

5. Die Seestern-Retrospektive

Der Moderator zeichnet einen großen fünfarmigen Seestern auf das Flipchart und schreibt in jeden Arm eine Frage:

  • Was müssen wir fortsetzen?
  • Was müssen wir intensivieren?
  • Was müssen wir zurückfahren?
  • Womit müssen wir beginnen?
  • Womit müssen wir aufhören?

6. Die Rennwagen-Retrospektive

Der Moderator zeichnet auf das Flipchart einen Rennwagen, an dem hinten ein Fallschirm hängt, der das Auto abbremst. Die Teilnehmenden kleben an Rennwagen und Fallschirm ihre Antworten auf diese zwei Fragen:

  • Was hat uns angetrieben?
  • Was hat uns ausgebremst?

7. Die Segelboot-Retrospektive

Der Moderator malt vier Dinge auf das Flipchart: in die Mitte ein Segelboot mit einem Anker, rechts oben etwas, das Wind darstellt (etwa eine Wolke mit Mund, die Luft herauspustet), unter das Boot einen Eisberg – und links neben das Boot eine Insel. Jedes Symbol steht für eine von vier Fragen:

  • Die Insel: Was wollen wir erreichen?
  • Der Anker: Was hat uns blockiert?
  • Der Eisberg: Welche Hindernisse haben wir bewältigt?
  • Der Wind: Was hat uns Rückenwind gegeben, um Fahrt aufzunehmen?

7 Tipps, mit denen retrospektive Meetings zum Erfolg werden

Tipp 1: Retrospektiven regelmäßig durchführen

Im agilen Projektmanagement finden die Feedbackrunden meist alle zwei Wochen statt – immer dann, wenn eine „Sprint“ genannte Arbeitsphase abgeschlossen ist. Alle vier bis sechs Wochen wäre im nicht-agilen Arbeitskontext Experte Grau zufolge aber auch noch ok.

Mehr Zeit sollte zwischen den Retrospektiven allerdings nicht vergehen. Denn: „Menschen vergessen relativ schnell“, erklärt Grau. „Wenn man sich nur alle sechs Monate trifft und sich dann mit der eigenen Arbeit und den Prozessen dahinter auseinandersetzen soll, fallen einem meist nur Dinge aus den letzten paar Tagen, maximal Wochen ein. So kann ein Prozess nicht umfassend verbessert werden.“

Tipp 2: Die ersten Retrospektiven besonders planen

„Bei den ersten Retrospektiven sprechen die Teilnehmenden erfahrungsgemäß erstmal über alle möglichen Themen, die ihnen auf der Seele brennen“, so Grau. Außerdem ist der Zeitraum, der betrachtet wird, oft länger als bei Folge-Retrospektiven. Grau empfiehlt deshalb, mehr Zeit als die übliche Stunde einzuplanen – mindestens 90 Minuten, besser noch 120.

Auch eignen sich nicht alle Frage-Methoden für die erste Retrospektive. „Oft trauen sich zu Beginn noch nicht alle Teilnehmenden so richtig raus. Deshalb sollte man in den ersten Retrospektiven beispielsweise nicht direkt die Segelboot-Variante nutzen. Sondern eine der einfacheren Varianten, etwa die Start-Stop-Retrospektive.“

Tipp 3: Die richtige Gruppengröße wählen

Retrospektive Meetings eignen sich für einzelne Abteilungen, etwa den Vertrieb oder die Produktion eines Unternehmens – oder für Teams, die einzelne Projekte gemeinsam durchziehen. Generell gilt: „Gut strukturiert durchführen kann man eine Retrospektive erfahrungsgemäß mit 5 bis 15 Leuten“, so Grau.

Tipp 4: Die Gruppe klug zusammenstellen

Retrospektiven bringen am meisten, wenn unterschiedliche Hierarchiestufen zusammenkommen. Im Beispiel der Tischlerei wären also idealerweise vom Inhaber der Tischlerei bis zum Praktikanten, der die Maschine reinigt, alle dabei, die mit der Produktion zu tun haben.

„Auf diese Weise stellt man sicher, dass wirklich alle Bestandteile und Auswirkungen eines Prozesses beachtet werden – und nicht nur das, was etwa den Führungskräften wichtig erscheint. So erfährt man, wo genau etwas gut klappt und wo noch nicht“, sagt Grau.

Tipp 5: Den richtigen Moderator finden

Grau zufolge gelingen retrospektive Meetings nur, wenn die Atmosphäre stimmt. Dafür müsse der Moderator den Teilnehmenden vermitteln:

  • Bei diesem Meeting sind Hierarchiestufen egal.
  • Wir sind hier in einem geschützten Raum, jeder kann offen sagen, was er denkt.
  • Wir gehen davon aus, jeder hat in den letzten Wochen hier nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt.

Ideal für die Rolle des Moderators sei jemand aus einer anderen Abteilung, im Tischler-Beispiel etwa jemand aus dem Vertrieb. „Außerdem sollte der Moderator ein gewisses Standing haben. Denn er muss souverän auftreten und auch mal jemanden abwürgen können, der sein Feedback zu ausufernd erläutert.“

Findet sich niemand Passendes, sei es besser, einen externen Moderator zu buchen anstatt als Chef oder Chefin die Moderation selbst zu übernehmen. „Denn dann passiert es schnell, dass eben doch nicht alle offen reden.“

Tipp 6: Zu Beginn für gute Stimmung sorgen

Um gut in die Retrospektive zu starten, sollte der Moderator eine Frage stellen, die auf die Stimmung der Teilnehmer oder auf das Thema des Meetings zielt. Etwa:

  • „Wie viele Sterne würdest du unserer Juli-Produktion mit der neuen Fräse geben – und warum?“
  • „Wenn du eine Batterie wärst – wie ist dein aktueller Ladestand?“
  • „Gib mal einen kleinen stimmungstechnischen Wetterbericht – eher sonnig bei dir oder eher regnerisch?“

„Mit solchen Fragen schaffen Sie ein gutes Gesprächsklima. Denn darauf können alle leicht antworten und so hat jeder schon mal was gesagt, ehe das eigentliche Meeting beginnt“, so Grau.

Tipp 7: Auf die Zeit achten

Damit Retrospektiven effektiv sind, ist es wichtig, dass jeder seinen Standpunkt vortragen kann – es aber keine langen Diskussionen gibt. „Deshalb sollte der Moderator vorab Zeitblöcke für die einzelnen Schritte des Meetings festlegen ­ und dann darauf achten, dass diese auch eingehalten werden“, so Grau.

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