Unternehmensentwicklung Diese Fragen sollten Sie sich stellen, um aus der Vergangenheit zu lernen

Wie hat mein Unternehmen vor 10 oder 20 Jahren getickt? Wer sich mit der Vergangenheit beschäftigt, kann die Weichen für die Unternehmensentwicklung in der Zukunft besser stellen.

Wie hat mein Unternehmen vor 10 oder 20 Jahren getickt? Wer sich mit der Vergangenheit beschäftigt, kann die Weichen für die Unternehmensentwicklung in der Zukunft besser stellen.© sör alex / photocase.de

Erfolgreiche Unternehmer schauen nur nach vorn? Bei der strategischen Planung lohnt sich auch ein Blick zurück! Aus den Entwicklungslinien der Vergangenheit können Sie viel für die Zukunft lernen.

Unternehmerisch handeln bedeutet, die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen und die Weichen für eine erfolgreiche Entwicklung rechtzeitig zu stellen. Das ist die Aufgabe aller Top-Entscheider in den Unternehmen.

Diese Aufgabe ist schwierig, denn niemand kann mit Sicherheit vorhersagen, was die Zukunft bringen wird. Deshalb fließen in alle strategischen Planungen viele Annahmen ein – zum Beispiel darüber:

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  • Wie entwickelt sich der (Arbeits-)Markt?
  • Welche Problemlösungen sind künftig (technisch) möglich?
  • Welche Kompetenzen brauchen unsere Mitarbeiter morgen?

Erleichtert wird die strategische Planung jedoch dadurch, dass die meisten Veränderungen nicht disruptiv verlaufen, sondern schleichend. Deshalb nimmt man sie im Arbeitsalltag oft nicht bewusst wahr. Wenn sich in Ihrem Unternehmen das Gefühl verdichtet „Bei uns muss sich etwas verändern“, ist es ratsam, sich in einem Workshop zunächst der Vergangenheit zuzuwenden. Fragen Sie sich zum Beispiel gemeinsam im Team: „Wie hat unser Unternehmen, sein Markt, seine Belegschaft vor 10 oder 20 Jahren getickt?“ Aus den Ergebnissen können Sie dann im zweiten Schritt ableiten, was sich seitdem verändert hat und wie die Situation heute ist.

Welche Entwicklungslinien sind erkennbar?

Das Ergebnis einer solchen Analyse überrascht in der Regel alle Teilnehmer – aufgrund der vielen Veränderungen, die sich in der Vergangenheit vollzogen haben, die ihnen zuvor so nicht bewusst waren.

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Anhand der Veränderungen in den zurückliegenden Jahren können Sie sich dann fragen: „Welche Entwicklungslinien sind hierin erkennbar?“ Im nächsten Schritt folgt die Frage: „Wie sieht aufgrund dieser Entwicklungslinien unser Unternehmen, der Markt oder seine Mitarbeiterstruktur voraussichtlich in fünf oder zehn Jahren aus?“

Das Ergebnis kann eine Übersicht wie folgende sein, die bei einem Workshop mit den Personalverantwortlichen eines Großunternehmens entstand:

Was hat sich in den vergangenen 20 Jahren verändert?

Unternehmensstruktur

  • 1997: Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die „Siemensianer“, die „Opelaner“.
  • 2017: Großunternehmen haben weitgehend eineHolding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage „Was verbindet uns noch?“ gewinnt an Bedeutung.
  • In der Zukunft: Unternehmen sind zunehmend lose Beziehungsnetzwerke; die Verbindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist meist eine Kooperation auf Zeit.

Arbeitsform

  • 1997: Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen, Bereiche, fast jeder hat noch seine klar umrissenen und abgegrenzten Aufgaben.
  • 2017: Bereichsübergreifende Team- und Projektarbeit dominiert.
  • In der Zukunft: Die Kernleistungen der Unternehmen werden zunehmend in unternehmensübergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeitern auf Zeit erbracht.

Informationstechnologie

  • 1997: Wird zur Optimierung und Neustrukturierung lokaler Arbeitsprozesse genutzt.
  • 2017: Ist der zentrale Treiber der Veränderung; durchzieht die Unternehmen wie das Nervensystem den menschlichen Körper, die meisten Prozesse in den Unternehmen laufen computergestützt ab.
  • In der Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke eingewoben; die meisten operativen Prozesse laufen vollautomatisiert und netzgestützt ab.

Führung

  • 1997: Geführt wird weitgehend top-down; die Führungskräfte verstehen es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei der Arbeit anzuleiten und zu motivieren.
  • 2017: Kernaufgabe ist zunehmend, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren und zu koordinieren.
  • In der Zukunft: Es geht vor allem darum, Sinn zu vermitteln, Spezialisten in das Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschwören.

„Gute“ Mitarbeiter

  • 1997: Gute Mitarbeiter sind fachlich fit und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben zuverlässig.
  • 2017: Gute Mitarbeiter sind Teamarbeiter, die über den Tellerrand hinausschauen.
  • In der Zukunft: Gute Mitarbeiter erkennen selbst, was es zu tun gilt, und entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter.

Coaching

  • 1997: Coaching spielt im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung nur eine marginale Rolle; Zielpersonen sind fast ausschließlich Führungskräfte.
  • 2017: Coaching hat sich zu einem allgemein anerkannten Personalentwicklungsinstrument für Fach- und Führungskräfte sowie Teams entwickelt.
  • In der Zukunft: Die Bedeutung individueller Förder- und Entwicklungsmaßnahmen steigt weiter.

Weiterbildung

  • 1997: Weitergebildet wird weitgehend in Präsenztrainings.
  • 2017: Weiterbildung erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die Online-Lernen mit Präsenz-Seminaren und Trainings verknüpfen.
  • In der Zukunft: Die digitalen Medien und das selbstgesteuerte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer größere Rolle.

Firmeninterne Personalentwicklung

  • 1997: Die Personalentwicklung versteht sich als strategischer Partner der Unternehmensführung, sie plant langfristig strategisch.
  • 2017: Strategische Personalentwicklung ist immer schwerer möglich, da belastbare Zukunftsprognosen auch bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs kaum noch möglich sind.
  • In der Zukunft: Die Personalentwicklung entwickelt sich zunehmend zum Dienstleister für die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre Führungskräfte, schafft Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen und stellt Tools zur Verfügung.

Teamentwicklung

  • 1997: Beschränkt sich weitgehend auf Teambildung; häufig mit Outdoor-Maßnahmen.
  • 2017: Zielt in der Regel darauf ab, die Leistung bestehender Teams zu steigern -meist im Rahmen laufender Projekte.
  • In der Zukunft: Zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl von Spezialisten „Hochleistungsteams“ zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten.

Was kann ich konkret tun, um auf die Entwicklungen zu reagieren?

Aufgrund einer Übersicht wie der obigen können Sie sich fragen: „Was gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren noch marktfähig ist und über die Mitarbeiter verfügt, die es braucht?“

Der Vorteil eines solchen Vorgehen ist: Durch die gemeinsame Analyse der Veränderungen schaffen Sie zunächst eine Verstehensbasis. Zudem wird allen Teilnehmern bewusst, wie viel sich in den zurückliegenden 10 oder 20 Jahren schon geändert hat, beziehungsweise wie viele Veränderungen das Unternehmen und seine Mitarbeiter in der Vergangenheit bereits erfolgreich gemeistert haben.

Entsprechend zuversichtlich befassen Sie sich als Team mit der Zukunft – insbesondere dann, wenn es primär darum geht, Entwicklungslinien, die bereits in der Vergangenheit erkennbar waren, fortzuschreiben.

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