Situativer Führungsstil So werden Sie jedem Mitarbeiter gerecht

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Für jeden Mitarbeiter gibt es einen anderen Schlüssel, der zum Erfolg führt. Ein situativer Führungsstil hilft dem Chef dabei, auf jeden einzelnen einzugehen.

Für jeden Mitarbeiter gibt es einen anderen Schlüssel, der zum Erfolg führt. Ein situativer Führungsstil hilft dem Chef dabei, auf jeden einzelnen einzugehen.© eskemar/photocase.de

Mitarbeiter ticken ganz unterschiedlich. Wie können Chefs jedem gerecht werden und das Beste aus ihm rausholen? Ein situativer Führungsstil liefert die Antwort.

Welcher Führungsstil ist der beste? Dieser Frage ging der inzwischen verstorbene US-Verhaltensforscher Paul Hersey in den 1960er Jahren auf den Grund. Am Ende kam er zu dem Schluss: So etwas wie die ultimative Führungsstrategie gibt es nicht. Weil Menschen ganz unterschiedlich sind, müssen sie auch unterschiedlich geführt werden. Aus dieser Erkenntnis entwickelte Hersey den situativen Führungsstil und veröffentlichte dazu mit seinem Kollegen Ken Blanchard 1969 das Buch „Management of Organizational Behaviour“. Hersey und Blanchard lehrten daraufhin in ihren eigenen Instituten und an Universitäten „Situational Leadership“, englisch für: situatives Führen.

Definition: Was bedeutet situativer Führungsstil?

Beim situativen Führen berücksichtigen Sie die jeweilige Situation, die Bedürfnisse und Fähigkeiten eines Mitarbeiters oder Teams. Zum Beispiel: Ein Oberbrandmeister kann nicht erst basisdemokratisch abstimmen lassen, wer welche Aufgabe bei einem Löscheinsatz übernimmt. Er muss deutliche Anweisungen geben. Ein Grafikdesigner hingegen braucht oft viel Freiraum. Strenge Anweisungen würden seine Kreativität zunichte machen. Und ein Lehrling wiederum braucht mehr Anweisungen und Aufmerksamkeit als ein langjähriger Angestellter.

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Mit dem Reifegradmodell einen Führungsstil entwickeln

Um herausfinden zu können, welche Art von Führung bei wem am besten wirkt, hat Hersey zusammen mit seinem Kollegen Ken Blanchard das Reifegradmodell entwickelt.

Wer seine Mitarbeiter nach diesem Reifegradmodell beurteilen möchte, muss erst einmal analysieren – zum Beispiel, indem er sich Fragen wie folgende stellt: Wie ist eigentlich meine Beziehung zum Team? Welche Stärken, welche Schwächen gibt es im Team? Wie steht es um die Motivation? Wer reagiert wie auf Anweisungen? Gibt es Mitarbeiter, die mit einem klaren Arbeitsauftrag und Deadlines besser zurechtkommen? Oder andere, die mehr Freiraum brauchen, um Top-Ergebnisse abliefern zu können?

Im zweiten Schritt passen Sie als Chef Ihren Führungsstil entsprechend an. Das Reifegradmodell schlägt folgende Vorgehensweise vor:

Sie lenken, wenn das Team oder der Mitarbeiter:

  • nur wenige Fähigkeiten mit sich bringt
  • kaum Verantwortung übernehmen kann
  • unsicher ist
  • kaum motiviert ist

So geht’s:

Sie geben dem Mitarbeiter klare Anweisungen und sagen genau,

  • … was er tun soll
  • … wie er es tun soll
  • … bis wann er fertig sein muss

Am Ende kontrollieren Sie die Umsetzung.

Sie leiten an, wenn das Team oder der Mitarbeiter:

  • mäßig motiviert ist
  • mäßige Fähigkeiten hat

So geht’s:

Sie besprechen eine Aufgabe mit Ihrem Mitarbeiter und fragen ihn nach seinen Vorschlägen. Dann sagen Sie genau,

  • … was er tun soll
  • … wie er es tun soll
  • … bis wann er fertig sein muss

Sie unterstützen, wenn der Mitarbeiter:

  • gute Fähigkeiten hat
  • nur mäßig motiviert ist

So geht’s: 

Sie geben dem Mitarbeiter ein Ziel vor und …

  • … hören ihm zu
  • … ermutigen ihn
  • … stellen klar
  • … diskutieren mit ihm

Sie delegieren, wenn der Mitarbeiter:

  • sehr gute Fähigkeiten hat
  • hoch motiviert ist

So geht’s: 

Sie teilen Ihre Vision mit dem Mitarbeiter und übertragen ihm die Verantwortung für …

  • … Entscheidungen
  • … die Lösung von Problemen
  • … eine Aufgabe

Beispiel für den Einsatz des Reifegradmodells

Als Vertriebsleiterin leitet Sandra ein Team aus drei Mitarbeitern: Petra ist eine erfahrene Vertrieblerin, die vor zwei Jahren ins Unternehmen gewechselt ist und regelmäßig Top-Abschlussquoten vorzuweisen hat. Klaus ist schon seit 15 Jahren in der Firma, ist aber häufiger an der Kaffeemaschine beim Schnack mit Kollegen anzutreffen als an seinem Schreibtisch. Linda hat erst kürzlich die Weiterbildung als Fachberaterin Vertrieb abgeschlossen. Sie ist sehr motiviert, hat aber noch viele Fragen.

Die Aufgabe „Akquisetelefonate führen“ kann Sandra an Petra delegieren. Klaus hingegen sollte sie unterstützen und Linda lenken oder anleiten.

Wie finde ich den passenden Führungsstil für eine konkrete Situation?

Die folgenden Fragen helfen Ihnen einzuschätzen, wie eng Sie Ihren Mitarbeiter bei einer Aufgabe führen sollten. So können Sie Ihren Führungsstil je nach Situation passend auswählen.

  • Hat der Mitarbeiter das nötige Fachwissen für die Aufgabe?
  • Hat der Mitarbeiter Erfahrung mit der Aufgabe?
  • Weiß der Mitarbeiter, was er tun muss, um die Aufgabe zu erledigen – und wie er es tun muss?
  • Wie sicher wirkt der Mitarbeiter in Bezug auf die Aufgabe?
  • Wie engagiert ist der Mitarbeiter?
  • Wie oft stellt der Mitarbeiter Rückfragen?
  • Wie zuverlässig ist der Mitarbeiter?
  • Kann der Mitarbeiter Probleme selbstständig lösen?

Was sind die Vorteile des situativen Führungsstils?

Der Vorteil des situativen Führungsstils: Er lässt sich jederzeit anpassen. Wie der Name schon sagt, geht es genau darum: auf die jeweilige Situation zu reagieren und nicht nach Schema F zu führen. Wenn Sie feststellen, dass die Mitarbeiter mehr Anleitung brauchen, dann leiten Sie stärker an. Wenn Ihr Team sehr gut ohne Anweisungen zurechtkommt, delegieren Sie. Dabei sollten Sie das Team immer im Auge behalten: Wie reagieren die Mitarbeiter? Kommen sie mit mehr Freiraum zurecht? Oder braucht es an der einen oder anderen Stelle mehr Anleitung?

Auch sich selbst sollten Sie ehrlich fragen: Wozu bin ich bereit? Kann ich wirklich komplett loslassen und delegieren? Wem vertraue ich, wem nicht? Mit einem schlechten Bauchgefühl kann das Ganze nur schiefgehen. Mitarbeiter werden das Misstrauen spüren und sich entsprechend verhalten. Wer sich schwer tut, Aufgaben abzugeben, kann sich zum Beispiel alle zwei Wochen bei einem Jour-fixe auf den neuesten Stand bringen lassen.

Was ist das Ziel des situativen Führens?

Ziel des situativen Führens ist es, nach und nach die Fähigkeiten der Mitarbeiter auszubauen und ihre Motivation zu steigern. Im Idealfall sollte der Unternehmer am Ende viel delegieren können. Ohne Delegieren wird heute niemand mehr ein Unternehmen führen können. Dafür ist die Welt zu komplex geworden. Es gibt immer mehr Probleme und Baustellen – vom Datenschutz bis zur Digitalisierung. IT-Experte, kaufmännischer Leiter, Mediator in Konfliktsituationen und Vertriebsprofi in Personalunion – das kann nicht gutgehen. Chefs brauchen viele kluge Köpfe im Team, die Aufgaben übernehmen und mitdenken.

Was aber, wenn Sie Ihr Team bisher mit dem autoritären Führungsstil geführt haben? Auf keinen Fall sollten Sie dann von jetzt auf gleich auf einen situativen Führungsstil umschwenken – oder gar auf einen Laissez-faire-Führungsstil, der den Mitarbeitern noch mehr Freiheiten lässt. Das würde das Team nur verwirren. In der Praxis sollte man die Art der Führung Schritt für Schritt ändern. Sie fangen bei den besten und hoch motivierten Mitarbeitern an: Ihnen übertragen Sie versuchsweise mehr Verantwortung. Läuft das gut, erhöhen Sie den Spielraum weiter. Sie lassen den Kollegen mehr Freiraum und übertragen auch anderen Mitarbeitern mehr Verantwortung.

Wo sieht die Kritik Nachteile des situativen Führungsstils?

Kritiker geben zu bedenken, dass der situative Führungsstil hohe Anforderungen an die Führungskraft stellt. Der Chef müsse alle erforderlichen Führungsstile beherrschen, um diese je nach Reifegrad des Mitarbeiters einzusetzen. Außerdem müsse er in der Lage sein zu erkennen, welchen Reifegrad ein Mitarbeiter hat und ob Lenken, Anweisen, Unterstützen oder Delegieren angemessen seien.

Weitere Kritik: Setzt die Führungskraft auf einen situativen Führungsstil, führt sie die einzelnen Mitglieder eines Teams unterschiedlich eng. Das könne dazu führen, dass diese sich ungleich behandelt fühlen. Und nicht zuletzt fehle der wissenschaftliche Nachweis, dass situatives Führen wirklich funktioniert.

Wie hängen situativer Führungsstil und Fiedlers Kontingenztheorie zusammen?

Die Theorie des situativen Führungsstils baut auf der Kontingenztheorie des Industrie- und Organisationspsychologen Fred Edward Fiedler auf.  Dieser zufolge beeinflusst nicht nur der Führungsstil die Leistung des Teams. Diese hängt auch von weiteren Kontingenzfaktoren ab: vom persönlichen Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern und vom Schwierigkeitsgrad der übertragenen Aufgaben. Je nach Situation solle der Vorgesetzte mehr Wert auf Aufgabenorientierung oder mehr Wert auf Beziehungsorientierung legen. Übertragen auf den situativen Führungsstil ist beispielsweise „lenken“ sehr aufgabenorientiert, „unterstützen“ hingegen sehr beziehungsorientiert.

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