Situativer Führungsstil So werden Sie jedem Mitarbeiter gerecht

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Für jeden Mitarbeiter gibt es einen anderen Schlüssel, der zum Erfolg führt. Der situative Führungsstil hilft dem Chef dabei, auf jeden einzelnen einzugehen.

Für jeden Mitarbeiter gibt es einen anderen Schlüssel, der zum Erfolg führt. Der situative Führungsstil hilft dem Chef dabei, auf jeden einzelnen einzugehen.© eskemar/photocase.de

Mitarbeiter ticken ganz unterschiedlich. Wie können Chefs jedem gerecht werden und das Beste aus ihm rausholen? Der situative Führungsstil liefert die Antwort.

Welcher Führungsstil ist der beste? Dieser Frage ging der inzwischen verstorbene US-Verhaltensforscher Paul Hersey in den 1960er Jahren auf den Grund. Am Ende kam er zu dem Schluss: So etwas wie die ultimative Führungsstrategie gibt es nicht. Weil Menschen ganz unterschiedlich sind, müssen sie auch unterschiedlich geführt werden. Aus dieser Erkenntnis entwickelte er den situativen Führungsstil und veröffentlichte dazu mit seinem Kollegen Ken Blanchard 1969 das Buch „Management of Organizational Behaviour“.  Beide lehrten daraufhin in ihren eigenen Instituten und an Universitäten das situative Führen.

Was bedeutet situativer Führungsstil?

Beim situativen Führen berücksichtigen Sie die jeweilige Situation, die Bedürfnisse und Fähigkeiten eines Mitarbeiters oder Teams. Zum Beispiel: Ein Oberbrandmeister kann nicht erst basisdemokratisch abstimmen lassen, wer welche Aufgabe bei einem Löscheinsatz übernimmt. Er muss deutliche Anweisungen geben. Ein Grafikdesigner hingegen braucht oft viel Freiraum. Strenge Anweisungen würden seine Kreativität zunichte machen. Und ein Lehrling wiederum braucht mehr Anweisungen und Aufmerksamkeit als ein langjähriger Angestellter.

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Mit dem Reifegradmodell einen Führungsstil entwickeln

Um herausfinden zu können, welche Art von Führung bei wem am besten wirkt, hat Hersey zusammen mit seinem Kollegen Ken Blanchard das Reifegradmodell entwickelt.

Wer seine Mitarbeiter nach diesem Reifegradmodell beurteilen möchte, muss erst einmal analysieren – zum Beispiel, indem er sich Fragen wie folgende stellt: Wie ist eigentlich meine Beziehung zum Team? Welche Stärken, welche Schwächen gibt es im Team? Wie steht es um die Motivation? Wer reagiert wie auf Anweisungen? Gibt es Mitarbeiter, die mit einem klaren Arbeitsauftrag und Deadlines besser zurechtkommen? Oder andere, die mehr Freiraum brauchen, um Top-Ergebnisse abliefern zu können?

Im zweiten Schritt passen Sie als Chef Ihren Führungsstil entsprechend an. Das Reifegradmodell schlägt folgende Vorgehensweise vor:

Sie lenken, wenn das Team oder der Mitarbeiter:

  • nur wenige Fähigkeiten mit sich bringt
  • kaum Verantwortung übernehmen kann
  • unsicher ist
  • kaum motiviert ist

So geht’s:

Sie geben dem Mitarbeiter klare Anweisungen und sagen genau,

  • … was er tun soll
  • … wie er es tun soll
  • … bis wann er fertig sein muss

Am Ende kontrollieren Sie die Umsetzung.

Sie leiten an, wenn das Team oder der Mitarbeiter:

  • mäßig motiviert ist
  • mäßige Fähigkeiten hat

So geht’s:

Sie besprechen eine Aufgabe mit Ihrem Mitarbeiter und fragen ihn nach seinen Vorschlägen. Dann sagen Sie genau,

  • … was er tun soll
  • … wie er es tun soll
  • … bis wann er fertig sein muss

Sie unterstützen, wenn der Mitarbeiter:

  • gute Fähigkeiten hat
  • nur mäßig motiviert ist

So geht’s: 

Sie geben dem Mitarbeiter ein Ziel vor und …

  • … hören ihm zu
  • … ermutigen ihn
  • … stellen klar
  • … diskutieren mit ihm

Sie delegieren, wenn der Mitarbeiter:

  • sehr gute Fähigkeiten hat
  • hoch motiviert ist

So geht’s: 

Sie teilen Ihre Vision mit dem Mitarbeiter und übertragen ihm die Verantwortung für …

  • … Entscheidungen
  • … die Lösung von Problemen
  • … eine Aufgabe

Was sind die Vorteile des situativen Führungsstils?

Der Vorteil des situativen Führungsstils: Er lässt sich jederzeit anpassen. Wie der Name schon sagt, geht es genau darum: auf die jeweilige Situation zu reagieren und nicht nach Schema F zu führen. Wenn Sie feststellen, dass die Mitarbeiter mehr Anleitung brauchen, dann leiten Sie stärker an. Wenn Ihr Team sehr gut ohne Anweisungen zurechtkommt, delegieren Sie. Dabei sollten Sie das Team immer im Auge behalten: Wie reagieren die Mitarbeiter? Kommen sie mit mehr Freiraum zurecht? Oder braucht es an der einen oder anderen Stelle mehr Anleitung?

Auch sich selbst sollten Sie ehrlich fragen: Wozu bin ich bereit? Kann ich wirklich komplett loslassen und delegieren? Wem vertraue ich, wem nicht? Mit einem schlechten Bauchgefühl kann das Ganze nur schiefgehen.  Mitarbeiter werden das Misstrauen spüren und sich entsprechend verhalten. Wer sich schwer tut, Aufgaben abzugeben, kann sich zum Beispiel alle zwei Wochen bei einem Jour-fixe auf den neuesten Stand bringen lassen.

Was ist das Ziel des situativen Führens?

Ziel des situativen Führens ist es, nach und nach die Fähigkeiten der Mitarbeiter auszubauen und ihre Motivation zu steigern. Im Idealfall sollte der Unternehmer am Ende viel delegieren können. Ohne Delegieren wird heute niemand mehr ein Unternehmen führen können. Dafür ist die Welt zu komplex geworden. Es gibt immer mehr Probleme und Baustellen – vom Datenschutz bis zur Digitalisierung. IT-Experte, kaufmännischer Leiter, Mediator in Konfliktsituationen und Vertriebsprofi in Personalunion – das kann nicht gutgehen. Chefs brauchen viele kluge Köpfe im Team, die Aufgaben übernehmen und mitdenken.

Was aber, wenn Sie Ihr Team bisher autoritär geführt haben? Auf keinen Fall sollten Sie dann von jetzt auf gleich auf einen situativen Führungsstil umschwenken. Das würde die Mitarbeiter nur verwirren. Schritt für Schritt hingegen lässt sich die Art der Führung durchaus ändern. Sie fangen bei den besten und hochmotivierten Mitarbeitern an: Ihnen übertragen Sie versuchsweise mehr Verantwortung. Läuft das gut, erhöhen Sie den Spielraum weiter. Sie lassen den Kollegen mehr Freiraum und übertragen auch anderen Mitarbeitern mehr Verantwortung.

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1 Kommentar
  • Bernd Blessin 7. August 2018 13:47

    Der Artikel fokussiert auf die Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung und vereinfacht diese stark. So weit ok. Dass die Situationserfordernisse äußerst heterogen sind und Mitarbeiter-, Vorgesetzten-, Organisations- und Umwelt-Ziele praktisch nie gleichgerichtet werden können, wird weder im Artikel noch im zugrundeliegenden Ansatz von Hersey & Blanchard problematisiert.

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