Radikal die Preisstrategie ändern. Ein großes Investment wagen. Ins Ausland expandieren.
Wenn wichtige Entscheidungen anstehen, trommeln Chefs und Chefinnen ihr Team zusammen. Sie wollen wissen: Was denken die anderen? Welche Infos können sie liefern? Welche Bedenken haben sie? Haben sie eine Alternative, die man noch nicht im Blick hatte?
Große Entscheidungen nicht allein im stillen Kämmerlein zu treffen, ist klug: Man braucht seine Fachleute, man braucht einen Sparringspartner. Wenn man allein entscheidet, ist die Gefahr zu groß, wichtige Details oder Konsequenzen zu übersehen.
Doch auch die Strategie, andere mit ins Boot zu holen, hat ihre Tücken. Der Grund: Gewisse Fehler treten bei Gruppenentscheidungen immer wieder auft. Etwa der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): die Anfälligkeit dafür, Informationen so auszuwählen und zu interpretieren, dass sie das bestätigen, was man ohnehin schon gedacht hat.
Wie aber kann man schlechte Entscheidungen aufgrund solcher Denkfehler vermeiden? Daniel Kahneman, Psychologe und Wirtschaftsnobelpreisträger, hat eine Checkliste mit zwölf Fragen entwickelt. Sie hilft Ihnen, Störfaktoren zu erkennen, die zu falschen Entscheidungen führen. (Kahnemans ganzer Aufsatz ist im Harvard Business Review erschienen – kostenpflichtiger Download.)
Fragen, die Sie sich selbst stellen sollten
1. Gibt es Eigeninteressen der Mitarbeiter?
Diese Frage sollten Führungskräfte nicht ihren Mitarbeitern stellen, sondern nur sich selbst – sonst könnten Teammitglieder glauben, dass ihre Kompetenz angezweifelt wird. Ohnehin wird kaum ein Mitarbeiter zugeben, bei einer Empfehlung an den Chef oder die Chefin von Eigeninteressen geleitet worden zu sein. Vielleicht sind dem Ratgeber die eigenen Motive nicht einmal bewusst. Wie aber findet man heraus, ob Mitarbeiter ein Eigeninteresse verfolgen?
Schauen Sie etwa, ob es einen übertriebenen Optimismus gibt. Fragen Sie sich auch: Was könnten meine Angestellten Positives für sich selbst aus der Entscheidung ziehen? Könnten sie sich zum Beispiel von der Übernahme einer anderen Firma finanzielle Vorteile erhoffen, mehr Macht oder Karriereoptionen?
2. Haben sich Teammitglieder in ihren eigenen Vorschlag verliebt?
Wenn wir eine Idee mögen, lassen wir mögliche Risiken gerne unter den Tisch fallen. Wir schauen nur auf die Vorteile und ignorieren, was gegen den Vorschlag sprechen könnte.
Für unbeliebte Vorschläge gilt dasselbe: Wer eine Idee nicht mag, sucht nach Argumenten, die gegen sie sprechen. Laut Kahneman tritt dieses Phänomen (in der Fachsprache Affektheuristik genannt) vor allem dann auf, wenn in Firmen Entscheidungen über emotionale Themen anstehen: etwa über die Zukunft einer Marke, über die Personalplanung oder über Standorte.
Wenn es scheint, als ob sich Ihre Mitarbeiter in einen Vorschlag „verliebt“ haben, sollten Sie alle Faktoren der Entscheidung genau untersuchen, rät Kahneman. Überlegen Sie sich, was dazu führen könnte, dass Mitarbeiter ihren eigenen Vorschlag verzerrt wahrnehmen.
3. Gab es abweichende Meinungen im Team?
Wurden bei der Entscheidung verschiedene Meinungen berücksichtigt? Oder treffen im Team lauter ähnliche Sichtweisen aufeinander, weil alle Mitarbeiter einen ähnlichen Hintergrund haben, so dass es kaum abweichende Ideen gibt? Oder gibt es ein großes Harmoniebedürfnis in der Gruppe, so dass Leute mit abweichender Meinung lieber ihren Mund halten?
„Wenn es keinerlei Dissens im Team gibt, dann sollten die Alarmglocken klingeln“, schreibt Kahneman. Wenn die Mitarbeiter zum Beispiel eine große Investition vorschlagen, sollten Sie sie fragen, ob jemand Zweifel geäußert hat. Das tun Sie am besten diskret im Zweiergespräch. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter darum, auch die Vorschläge zu präsentieren, die in der Gruppe abgelehnt wurden. Hat jemand zum Beispiel gegen die Investition argumentiert? Was waren seine Argumente?
Fragen an das Team
4. Lassen wir uns von falschen Analogien beeinflussen?
Stehen wichtige Entscheidungen an, orientiert man sich gern an früheren Erfolgen. Das ist gefährlich, sagt Kahneman: Möglicherweise ist der Vergleich mit dem früheren Erfolg gar nicht so passend, wie es auf den ersten Blick scheint.
Beziehen sich Mitarbeiter nur auf eine oder zwei Erfolgsgeschichten, ziehen sie vielleicht falsche Rückschlüsse. Kahneman nennt als Beispiel einen Getränkehersteller, der seine Preise gesenkt hat. Dass eine Preissenkung vor drei Jahren für mehr Kunden und enormen Gewinn gesorgt hat, heiße nicht, dass heute das Gleiche passiert, wenn man die Preise weiter senkt. Denn vielleicht gibt es mittlerweile neue Konkurrenten oder die Kosten sind schlicht nicht mehr gedeckt.
Ihre Mitarbeiter sollten untersuchen, wie gut das alte Beispiel mit dem neuen vergleichbar ist – und alternative Analogien finden. Im Falle einer Preissenkung kann das bedeuten: Was haben die letzten fünf Preisänderungen bewirkt?
5. Wurden glaubwürdige Alternativen berücksichtigt?
Es sollte nicht bei einem Lösungsansatz bleiben – fordern Sie Ihr Team auf, mehrere Optionen zu entwickeln und vorzustellen, was für und gegen sie spricht.
Präsentieren die Mitarbeiter nur einen Vorschlag, stellen Sie folgende Fragen: Welche Alternativen habt ihr erwogen? Warum habt ihr sie verworfen?
Um zum Beispiel zurückzukehren: Anstatt die Preise zu senken, könnte es für das Getränkeunternehmen gewinnbringender sein, ein Marketingprogramm zu starten – so würde auch das Risiko umschifft, dass die Konkurrenz ihre Getränke ebenfalls günstiger anbietet.
6. Wenn wir in einem Jahr die gleiche Entscheidung noch einmal treffen müssten, welche Informationen bräuchten wir? Können wir sie jetzt schon bekommen?
Manchmal übersehen wir wichtige Informationen – oder sie sind einfach schwer zu finden. Deshalb sollten Sie Ihre Mitarbeiter fragen, welche Informationen sie bräuchten, wenn sie in einem Jahr dieselbe Entscheidung treffen müssten, rät Kahneman. Denn: Oft können sie diese Informationen jetzt schon finden.
Legen Sie Checklisten an, die auflisten, welche Informationen für eine bestimmte Art von Entscheidung relevant sein können.
7. Wissen wir, wo die Zahlen herkommen?
Ihr Team legt Ihnen einen Entscheidungsvorschlag mit konkreten Zahlen vor. Das ist toll – doch wie akkurat sind diese Zahlen?
Um dem auf den Grund zu gehen, müssen Sie herausfinden, welche Zahlen sicher und welche geschätzt sind. Welche Zahlen sind Hochrechnungen? Wie realistisch sind diese?
Schlagen Mitarbeiter bei einem geplanten Investment eine Summe vor, die sie sich bei einem früheren Investment abgeguckt haben, sollten Chefs neue Analysen verlangen. Dabei geht es nicht zwangsläufig darum, eine andere Summe zu erreichen: Ihr Team sollte die Kalkulation überdenken.
8. Liegt ein Halo-Effekt vor?
Der Halo-Effekt beschreibt einen klassischen Wahrnehmungsfehler: Angenommen, Person A weiß, dass Person B reich ist, und Person A hat die Erfahrung gemacht, dass reiche Menschen geizig sind, dann wird A annehmen, dass B geizig ist – obwohl es überhaupt keinen Hinweis darauf gibt. Der Halo-Effekt beschreibt, dass man von einer bekannten Eigenschaft auf eine unbekannte schließt.
Den Halo-Effekt gibt es auch bei der Bewertung von Unternehmen: Ist ein Unternehmen erfolgreich (oder ist es ihm gelungen, sich als erfolgreich zu positionieren), nimmt man gern fälschlicherweise an, dass es in allen Bereichen exzellent arbeitet und dass man seine Strategien nur kopieren muss, um selbst auch erfolgreich zu werden. Was wir dabei gerne missachten: Möglicherweise hatte das Unternehmen einfach nur Glück mit dem Timing.
Wenn Ihre Mitarbeiter vorschlagen, einem anderen Unternehmen nachzueifern, sollten Sie untersuchen, wie vergleichbar die Situation Ihres Unternehmens mit dem früheren Erfolg der anderen Firma ist. Haben Sie Fakten, die nahelegen, dass Sie einen ähnlichen Erfolg verzeichnen könnten? Kahneman schlägt vor, nach weiteren Unternehmen zu suchen, die eine ähnliche Strategie verfolgt haben: Wie erfolgreich waren diese?
9. Klammern wir uns zu sehr an frühere Entscheidungen?
Rational wissen wir, dass Entscheidungen aus der Vergangenheit unsere heutigen Entscheidungen nicht beeinflussen sollten. Und dennoch: Erweist sich etwa ein Projekt als unnütz, fällt es uns schwer, es zu beenden – schließlich haben wir schon viel Arbeit und Geld hineingesteckt.
Kahneman empfiehlt daher, die Mitarbeiter zu bitten, sich in die Rolle eines neuen Geschäftsführers zu versetzen: Wie würde jemand die Sache angehen, der keinerlei emotionale Verbindung zu Entscheidungen der Vergangenheit hat? Der Arbeit und Geld, die in das Projekt gesteckt wurden, als das sieht, was sie sind: sunk costs?
Fragen an den Vorschlag
10. Ist die Prognose zu optimistisch?
In vielen Vorschlägen finden sich extrem optimistische Prognosen: Wir unterschätzen den Aufwand und überschätzen, wie schnell wir die Idee umsetzen können. Das kommt besonders häufig vor, wenn die Gruppe, die den Vorschlag entwickelt, in der Vergangenheit oft erfolgreich war – dann haben die Mitarbeiter möglicherweise zu viel Selbstvertrauen.
11. Ist das Negativszenario schlimm genug?
Es ist immer eine gute Idee, die Mitarbeiter das optimale und das schlimmste Szenario vorstellen zu lassen, das auf eine wichtige Entscheidung folgen könnte. Doch Achtung: Das schlimmste Szenario ist oft nicht schlimm genug, so Kahneman.
Das können Sie mit der sogenannten Pre-mortem-Analyse verhindern: Denken Sie sich in die Zukunft, in der der schlimmste Fall schon eingetreten ist. Jetzt sollten Sie gemeinsam überlegen, wie es dazu kommen konnte. So können Sie Risiken eindämmen. (Pre mortem = vor dem Tod. Man analysiert also, was vor dem großen Scheitern passiert ist.)
12. Sind die Teammitglieder zu vorsichtig?
Viele Mitarbeiter fürchten sich davor, dass sie die Verantwortung tragen müssen, wenn ein Projekt nach hinten losgeht. Kein Wunder – niemand möchte verantwortlich für einen Misserfolg sein. Versichern Sie Ihren Mitarbeitern, dass die Verantwortung geteilt wird. Denn: Wer zu konservativ an wichtige Entscheidungen herangeht, verpasst vielleicht große Chancen und Erfolge.
Irrtümer in der Entscheidungsfindung 
