Birgit Felden ist Professorin für Mittelstand und Unternehmensnachfolge an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin und beschäftigt sich seit mehr als 25 Jahren mit Unternehmerfamilien. Mit ihrer eigenen Firma TMS Unternehmensberatung unterstützt sie Unternehmerfamilien unter anderem bei Nachfolgeregelungen und Generationswechseln – die auch teilweise recht emotional zugehen.
impulse: Frau Felden, woran erkennen Sie, ob Nachfolger mit ihrer Aufgabe zufrieden sind?
Birgit Felden: Ich frage immer als Erstes: Wenn Papa kein Unternehmen hätte, würdest du dich dann auch selbstständig machen? Das klingt simpel, aber viele haben sich diese Frage tatsächlich noch nie gestellt. Beim Nachfolgeprozess ist das für mich immer der wichtigste Punkt: Was will der abgebende Unternehmer, was wollen die potenziellen Nachfolger? Oft haben die nie darüber geredet.
Woran liegt das?
Gerade bei der internen Nachfolge, wenn jemand aus der Familie übernehmen soll, gibt es viele Tabus. Zum Beispiel die Frage nach den Kompetenzen: Trauen wir das dem Sohn oder der Tochter zu? Dann gibt es unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann die nächste Generation übernimmt und wie sie das Geschäft weiterführt. Diese Tabuthemen findet man wirklich häufig. Zudem gibt es gedanklich keine Alternative, nach dem Motto: Selbstverständlich übergeben wir in der Familie.
Wie gehen Sie in solchen Fällen vor?
Nicht selten bin ich die Erste, die das Thema anspricht. Vor ein paar Jahren zog ein potenzieller Nachfolger mit Frau und Baby aus London in die süddeutsche Provinz, um das Erbe seiner Eltern anzutreten. In London hatte er als Investmentbanker gearbeitet und glücklich in der Expat-Community gelebt, seine Frau sprach kaum Deutsch.
Hatten die Eltern den Sohn gedrängt?
Kein bisschen. Es stand für die Familie einfach fest, dass er das auf jeden Fall machen wird – obwohl sie nie darüber geredet hatten. Als ich das Thema ansprach, und der Sohn merkte, dass er mit der Nachfolge vielleicht gar nicht seine wirkliche berufliche Neigung leben würde, schienen alle überrascht. Nur die Mutter sagte: „Das hab ich mir gedacht.“ Sie hatte bis dahin nie etwas gesagt, weil sie nicht den Eindruck vermitteln wollte, dass sie ihm die Nachfolge nicht zutraut. Am Ende übernahm der Sohn die Firma doch nicht. Sie ging an den langjährigen Betriebsleiter. Der hat uns im Nachhinein gesagt: Wenn der Sohn es gemacht hätte, wäre er gegangen. Und dieser Mann war für den Betrieb total wichtig, weil er alles zusammengehalten hat.
Praxistipps zur Nachfolge Was sagt der Fall über das Verhältnis zwischen Eltern und Kindern aus?
Die heutige abgebende Generation zwingt ihren Kindern meiner Erfahrung nach nichts auf. Es passiert schon eher, dass die neue Generation aus einer Art Selbstdisziplin heraus übernimmt oder in vorauseilendem Gehorsam – und dann kommen irgendwann die Vorwürfe: Ich habe das jetzt zehn Jahre lang gemacht, aber eigentlich wollte ich das nicht.
Wie sollten Kinder vorgehen, wenn sie ihren Eltern sagen wollen, dass sie die Firma nicht übernehmen?
Das Beste ist natürlich, wenn man das relativ frühzeitig kommuniziert, ohne Schuldzuweisung. Dabei sollte man einfühlsam vorgehen. Das erfordert immer Toleranz auf beiden Seiten: Gegenüber denjenigen, die lange Jahre erfolgreich waren und mit ihrem Stil das Unternehmen geprägt haben – und gegenüber demjenigen, der seine eigenen Vorstellungen von seinem Leben hat.
Und wenn Eltern den Ausstieg ihres Kindes wirklich persönlich nehmen?
Dann hilft es, Sach- und Beziehungsebene klar zu trennen. Eine meiner Klientinnen betont zum Beispiel immer: „Als Tochter finde ich, dass …“ und „Als Geschäftsführerin sage ich, dass …“. Wenn gekränkte Eltern im Extremfall damit drohen, das Kind zu enterben, sollten die Aussteiger im Zweifel rechtliche Beratung einholen. Und wenn Eltern schweigen und sich enttäuscht zurückziehen, sollte man aktiv den Kontakt suchen und im Gespräch bleiben. Ebenso, wenn der eigene Rückzug Druck auf die Geschwister auslöst. Reden hilft in allen Fällen.
Wie sehen die nächsten Schritte aus, wenn alle von der Entscheidung wissen?
Dann sollten auch alle gemeinsam einen Plan entwickeln. Da gibt es viele Möglichkeiten: Das kann der langjährige Betriebsleiter sein. Die Familie kann aber auch ein externes Management einsetzen, aber das Unternehmen als Eigentümerin behalten. Oder nur Teile der Firma an Dritte übergeben. Oder eine Stiftung gründen. Nur: Um eine solche Lösung zu finden, muss man sich zuerst gemeinsam an einen Tisch setzen.
Welche Aufgabe haben die Aussteigenden dabei noch?
Sie sollten auf jeden Fall nicht nur „Nein“ sagen und die Tür hinter sich zuknallen. Es hilft, wenn sie sich bei der Suche nach neuen Nachfolgelösungen einbringen. Dann ist es auch wahrscheinlicher, dass die Situation gut ausgeht, dass der Betrieb erfolgreich weiterlaufen kann – und man noch zusammen als Familie Weihnachten feiern kann.
Birgit Felden ist Professorin für Mittelstand und Unternehmensnachfolge an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin.
