Gruppendynamiken 3 schräge Phänomene, die in vielen Teams auftreten
Gruppendynamiken

© Emilija Manevska / Moment / Getty Images

Wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen die erstaunlichsten Phänomene. Und man fragt sich: Wie kann das eigentlich sein? Zu welchen Merkwürdigkeiten Teams neigen – und was man dagegen tun kann.

„Das kann doch bei erwachsenen Menschen gar nicht sein!“ Hatten Sie schon einmal diesen Gedanken, als Sie an Ihr Team dachten? Die Organisationsberaterin und Managementtrainerin Stephanie Borgert beschreibt in ihrem lesenswerten Buch „Erfolg ist ein Mannschaftssport“ Klassiker der Merkwürdigkeiten, die ihr immer wieder begegnen, wenn sie in Unternehmen mit Teams zusammenarbeitet. Eine Auswahl:

Merkwürdigkeit 1: Entscheidungsschwäche

Phänomen: Eine Gruppe von eigentlich entscheidungsfreudigen Menschen sitzt zusammen – doch gemeinsam erscheint es ihnen auf einmal unmöglich, eine Entscheidung zu treffen. „Niemand geht voran und macht einen ersten Vorschlag“, beschreibt Borgert das Phänomen. Alle zögen sich auf die Gammaposition zurück (das ist die Position, in der man einem Alphatier folgt). Und weil niemand bereit ist, die Alphaposition zu besetzen, stagniert die Entscheidungsfindung.

Ursache: „Ein Punkt ist sehr oft, dass das Team sich nie auf einen Mechanismus geeinigt hat“, schreibt Borgert.

  • Muss Konsens hergestellt werden?
  • Soll eine bestimmte Person nach Rücksprache mit den anderen Teammitgliedern allein entscheiden?
  • Soll es einen Mehrheitsbeschluss geben?
  • Hat jemand Vetorecht?

Sind solche Entscheidungsmechanismen nicht geklärt, traut sich niemand, sich zu positionieren.

Oft entstehen solche Situationen laut Borgert auch, wenn Teams plötzlich agil arbeiten sollen, die früheren Führungskräfte als Teil des Teams ihre neue Position aber weder gefunden noch kommuniziert haben. Dann sei dem Team völlig unklar, ob es wirklich entscheiden darf und soll oder nicht.

Was tun? Klärung schaffen: Sollte die Entscheidung, um die es geht, überhaupt im Team getroffen werden? Wer muss zu der Entscheidung konsultiert, wer informiert werden? Und: Wer entscheidet, wenn sich das Team nicht einig wird?

Merkwürdigkeit 2: Gruppendenken

Phänomen: Gruppen treffen mitunter schlechtere Entscheidungen als ein einzelner Experte.

Ursache: „Viele Menschen ziehen die Harmonie der Konfrontation vor, was eine Erklärungsmöglichkeit dafür ist, dass Teams zu Konformität neigen und auf Dauer Jasagertum provozieren“, schreibt Borgert. Sie nennt vier Bedingungen, unter denen es besonders wahrscheinlich wird, dass die Teammitglieder leichtfertig Ja sagen, anstatt kritisch nachzuhaken:

  • Das Team ist sehr homogen, die Mitglieder sind sozial und ideologisch nah beieinander.
  • Es gibt ein starkes Wir-Gefühl.
  • Die Führung ist autoritär und direktiv.
  • Das Team ist von anderen Meinungen isoliert.

Was tun? Um dies zu verhindern, empfiehlt Borgert unter anderem, Teams heterogen zu besetzen. Allen Teammitgliedern muss klar sein, dass von ihnen immer auch erwartet wird, dass sie die Position des kritischen Beobachters einnehmen.

Sinnvoll ist es laut Borgert zudem, dass Kleingruppen an denselben Aufgaben arbeiten; so erhält man unterschiedliche Ergebnisse, die dann im Wettbewerb zueinander stehen.

Merkwürdigkeit 3: Türklinkenphänomen

Phänomen: Das Meeting, der Workshop, die Teamsitzung ist fast zu Ende, man hat quasi schon die Türklinke in der Hand. Und plötzlich bringt jemand ein heikles Thema, einen Konflikt oder eine Generalkritik auf den Tisch – obwohl nun keine Chance mehr besteht, das Thema zu besprechen.

Ursache: Dass es keine Möglichkeit mehr gibt, in den Diskurs zu gehen, mache es für manche Menschen erst möglich, ihr Thema zu platzieren, schreibt Borgert. Ein solches Verhalten könne aber auch eine Machtdemonstration sein: Jemand will unbedingt das letzte Wort haben.

Was tun? Ganz verhindern lässt sich das Türklinkenphänomen laut Borgert nicht. Man könne ihm aber entgegenwirken, indem man schwelende Themen vorher auf den Tisch bringt: „Ein Thema, das wir noch nicht angesprochen haben, aber im Raum zu stehen scheint…“.

Auch mit einer stringenten Struktur zum Schluss einer Zusammenkunft könne man zumindest die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass jemand am Ende noch mit einem komplett neuen Thema um die Ecke kommt.

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