Strategisch priorisieren: Nicht den Faden verlieren: Wie diese Führungskräfte priorisieren

Ob nach einer unerwarteten Nachfolge, mitten im rasanten Wachstum oder während einer Neuausrichtung: Strategische Ziele entstehen nicht von selbst. Sie brauchen klar gesetzte Prioritäten, um erreichbar zu werden. Zwei Unternehmerinnen und ein Unternehmer zeigen im Folgenden, was sie in herausfordernden Phasen über das Priorisieren gelernt haben, wie sie Entscheidungen treffen, Themen auch mal bewusst hinten anstellen und ihrem Team dabei Orientierung geben. "Prioritäten geben Sicherheit und Ordnung." Larissa Zeichhardt, 44, Co-Geschäftsführerin der LAT Gruppe. Gemeinsam mit ihrer Schwester führt sie seit 2015 das Eisenbahntechnik- und Tiefbauunternehmen aus Berlin mit 130 Mitarbeitenden. [caption id="attachment_7633366" align="alignleft" width="300"] Larissa Zeichhardt, 44, Co-Geschäftsführerin der LAT Gruppe[/caption] Mein Vater starb 2015 unerwartet an einem Herzinfarkt, meine Schwester und ich wurden über Nacht zu Geschäftsführerinnen. Den Verlust verarbeiten und gleichzeitig die Nachfolge und das Überleben des Unternehmens sichern? Zugegeben, wir hatten keine Ahnung, wie es weitergehen soll. In dieser unklaren Zeit haben wir uns an eine Familienpsychologin gewandt, die auf Unternehmensführung spezialisiert ist. Mit ihr haben wir in den ersten Monaten persönliche Ziele und Rollen geklärt und dann die Richtung für LAT festgelegt: Wo wollen wir hin? Wie wollen wir führen? Wie soll unser Team aussehen? Dadurch haben wir erst richtig verstanden, wie wichtig Prioritäten und Ziele sind. Sie geben Sicherheit und Ordnung, gerade in Phasen, in denen alles drunter und drüber geht. Auf dieser Basis haben wir angefangen, in Drei-, Fünf- und Zehn-Jahreszielen zu denken und prüfen in regelmäßigen Check-ins, ob wir auf Kurs sind. Neben unternehmerischen Prioritäten wie Nachhaltigkeit oder Automatisierung liegt unser größter Fokus auf unseren Mitarbeitenden. Wir halten individuelle Prioritäten in einer Zielvereinbarung fest. Da steht dann beispielsweise, dass der Tiefbaufacharbeiter mindestens eine Weiterbildung pro Jahr besucht oder dass der Lkw-Fahrer einmal die Woche zur Rückengymnastik geht. Auch Suchtprävention und mentale Gesundheit spielen eine große Rolle. Wenn ich sehe, wie viele Menschen überlastet sind oder an einem Burnout erkranken, hat das für mich viel mit falscher Priorisierung zu tun. Projekte, die uns nicht voranbringen, müssen wir streichen oder verschieben. Denn dafür sind Prioritäten da: um Menschen zu entlasten. Damit sie wissen, was sie tun sollen – und was eben nicht. Dieses permanente Verzetteln, gerade in unserer schnellen Zeit, ist doch oft das, was uns wirklich müde macht. "Auf unser Bauchgefühl, mit dem alles begann, wollen wir aber trotzdem noch hören." Laura Nahe, 29, gründete 2021 mit drei Freunden die New York Bagel Bar. Heute führt sie 100 Mitarbeitende an den Standorten Hamburg und Berlin. [caption id="attachment_7633367" align="alignleft" width="300"] Laura Nahe, New York Bagel Bar[/caption] Wir vier Gründer entscheiden viel Schritt für Schritt. Unsere Prioritäten haben sich ganz am Anfang oft aus der Situation heraus ergeben. 2021 erschien es uns am sinnvollsten, als ersten Schritt mit einem To-go-Café zu starten. Als die Corona-Regeln gelockert wurden, haben wir dann ein richtiges Café eröffnet. Heute haben wir sechs Filialen in Hamburg und eine in Berlin. Bereits 2022 erhielten wir auch schon Franchise-Anfragen. Expansion war zwar schon damals unsere große Vision. Über ein Franchise-Konzept zu wachsen, hatte damals allerdings keine Priorität, und wir haben das Thema bewusst nach hinten gestellt. Auf den ersten Blick winkt das schnelle Geld. Uns war aber wichtiger, erst ausreichend Erfahrungen zu sammeln und Prozesse zu optimieren, sodass auch potenzielle Partner erfolgreich sein können. Denn wenn andere Stores unter unserem Namen scheitern, leidet unsere Marke gleich mit. Und: Wenn jemand mit seinem eigenen Geld einsteigt, geht es auch um Vertrauen, Verantwortung und Wirtschaftlichkeit. Anfangs waren unsere Bagels zum Beispiel noch zu üppig belegt. Schöner Anblick, wirtschaftlich aber eine Katastrophe. 100 oder 200 Gramm Lachs machen im Wareneinsatz einen enormen Unterschied. Also haben wir nachjustiert: Rezeptur-Sheets, neuer Onboarding-Prozess für Mitarbeitende und Kontrolle durch Store Manager. Jetzt sind wir aber so weit, dass wir Franchise in Angriff nehmen wollen. Kurzfristige Ziele klären wir in wöchentlichen Geschäftsführermeetings. Für langfristige Ziele machen wir einmal im Quartal einen Strategie-Workshop und klären Fragen wie: Wo wollen wir in fünf Jahren stehen und was müssen wir anpassen, um dahin zu kommen? Auf unser Bauchgefühl, mit dem alles begann, wollen wir aber trotzdem noch hören – auch wenn Wachstum heute viel mehr Struktur verlangt. "Wir haben unseren Horizont erweitert." Gerald Rees, 55, gründete 2004 die Firma Hüttenhein Anlagenbau in Wittlich. Heute beschäftigt das Unternehmen 55 Mitarbeitende. [caption id="attachment_7633368" align="alignleft" width="300"] Gerald Rees, Hüttenhein Anlagenbau[/caption] Mein Unternehmen ist seit der Gründung deutlich gewachsen. Wir bauen beispielsweise große Filter- und Tankanlagen aus Edelstahl für Weinkellereien. Mit der Zeit belieferten wir aber immer mehr Branchen, unter anderem Kunden aus der Chemie- und Arzneimittelindustrie. Wenn man so breit aufgestellt ist und hier und da ein neuer Auftrag hinzukommt, hat man das Gefühl: Es läuft ja! Aber Fakt ist: Man kann sich nicht in jeder Branche und deren Anforderungen optimal auskennen. Mit der Zeit machte sich in unserem Kerngeschäft, der Getränkeindustrie, eine gewisse Marktsättigung bemerkbar. 2021 traten viele Kunden dann stark auf die Bremse und erteilten deutlich weniger Aufträge für neue Anlagen – und ich wandte mich an den Unternehmensberater Pero Mićić. Gemeinsam arbeiteten wir an der Positionierung und entwickelten eine Mission für Hüttenhein. Sie lautet: „Wir überzeugen mit einem sorgenfreien Bau und Betrieb von erstklassigen Anlagen für die Behandlung von Flüssigkeiten und Gasen.“ Anschließend legten wir die nächsten Schritte fest und priorisierten sie – immer mit dem Ziel, das Unternehmen langfristig wirtschaftlich stabil und zukunftsfähig aufzustellen. Als Erstes suchten wir einen Anlagentyp aus, auf den wir uns fokussieren wollen. Wir überarbeiteten unsere Website sowie unseren Linkedin-Auftritt und vernetzten uns mit Entscheidern aus dieser Zielgruppe. Wasserwerke hatten wir bis dahin zum Beispiel überhaupt nicht auf dem Schirm. Innerhalb kurzer Zeit führten wir 15 bis 20 sehr positive Gespräche mit potenziellen Neukunden aus dieser Zielgruppe. Daraus haben sich bereits zahlreiche Aufträge ergeben. Wir haben unseren Horizont deutlich erweitert, aber immer mit dem Fokus auf unserer Mission. Das hat uns wesentlich geholfen.