Krügers 5-Phasen-Modell Mit diesem Modell behalten Sie den Überblick beim Change Management

Sie wollen eine große Veränderung in Ihrem Betrieb umsetzen, ohne sich zu verzetteln? Dieses Modell bereitet Sie auf die typischen 5 Phasen in Veränderungsprozessen vor.

Krügers-5-Phasen-Modell

© IvanSpasic / iStock / Getty Images Plus

Ein veränderter Ablauf im Betrieb, eine andere Vertriebsstrategie oder einfach ein neues Computerprogramm – Unternehmen durchlaufen ständig Veränderungen. Wenn große Umbrüche anstehen, braucht es vor allem eines: kluge Führung. „Change Management gehört heute zu den wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft“, sagt Friederike Fitzel, Führungstrainerin aus Berlin. „Veränderungen folgen immer schneller aufeinander. Deshalb müssen Sie darauf achten, dass Sie immer alle Teammitglieder mitziehen, damit niemand den Anschluss verliert.“

Aber auch die Führungskraft sollte nicht den Anschluss, beziehungsweise die Übersicht verlieren. Das 5-Phasen-Change-Management-Modell von Wilfried Krüger hilft dabei. Krüger ist ehemaliger Professor für Organisation, Unternehmungsführung und Personalwirtschaft an der Uni Gießen. Sein 5-Phasen-Modell ist hilfreich bei Veränderungsprojekten mit klassischem Projektmanagement, bei denen die Führungskräfte organisieren, planen und kommunizieren.

So funktioniert das 5-Phasen-Modell nach Krüger:

1. Phase: Initialisierung

Der erste Schritt ist, festzustellen, dass Sie etwas im Unternehmen verändern müssen oder wollen. Fitzel betont, dass auch die Führungskraft änderungswillig sein muss. „Sie müssen nicht nur erkennen, dass eine Veränderung nötig ist, sondern auch motiviert sein, sie durchzuführen.“ Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Denn: Auch für Chefs oder Chefinnen sind nicht alle Veränderungen Herzensprojekte – vor allem dann nicht, wenn sie einem zum Beispiel durch neue Gesetze und Verordnungen aufgezwungen werden. Dann gilt es, sich klarzumachen, warum es gut sein wird, die Veränderung zu meistern. „Sonst könnte es Ihnen schwerfallen, Ihr Team dazu zu motivieren“, so Fitzel.

In Phase 1 beantworten Sie zunächst folgende Fragen:

  • Was wollen wir verändern?
  • Was müssen wir verändern?
  • Wer ist daran beteiligt?

Dann holen Sie alle mit ins Boot, die aktiv an der Planung der Veränderung beteiligt sind, um mit ihnen in Phase 2 das Konzept zu erstellen.

Beispiel: In einem Restaurant gehen Bestellungen oft unter, dadurch bekommen die Gäste ihr Essen zu spät. Der Grund dafür ist, dass die Kellner und Kellnerinnen Bestellungen mit Zettel und Stift entgegennehmen. Der Restaurantbesitzer bespricht sich mit der Personalchefin und beide beschließen, dass Servicekräfte Bestellungen in Zukunft digital aufnehmen sollen.

Unsere Expertin


Friederike Fitzel ist Trainerin für Change und Führung aus Berlin. Sie begleitet sowohl Solo-Selbstständige als auch kleine und mittlere Unternehmen mit ihren Trainings.

2. Phase: Konzeption

In der zweiten Phase erstellen Sie ein Konzept, gemeinsam mit den beteiligten Teamleitern. Fitzel: „Das Wichtigste ist, konkrete Ziele für die Teams festzulegen.“ (Zum Beispiel mit der SMART-Formel). Denn nur wenn man konkrete Ziele verfolgt, läuft man in die richtige Richtung und weiß auch, wann man angekommen ist. „Mein liebstes Sprichwort lautet: Wenn Sie das Ziel nicht kennen, können Sie die Segel nicht setzen“, so Fitzel.

Beantworten Sie in Phase 2 folgende Fragen:

  • Was soll anders laufen? Woran machen wir fest, dass wir unser Ziel erreicht haben?
  • Was unternehmen wir, um die Prozesse zu optimieren?
  • Bis wann wollen wir das umsetzen?
  • Welche Ressourcen brauchen wir dafür?

Die letzte Frage ist zentral für den Veränderungsprozess. Dabei geht es sowohl um Budget und Arbeitskräfte als auch um Weiterbildungen, Software oder Räume, die Sie brauchen, um die Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Beispiel: Im Restaurant wird mit der Personalleiterin und der Buchführung festgelegt, dass die Servicekräfte Bestellungen auf Tablets notieren sollen, auf denen alle Gerichte und Getränke eingespeichert sind. Dafür benötigen die Kellnerinnen und Kellner Tablets, ein passendes Programm und eine Schulung, wie sie damit umgehen. Es wird festgelegt, dass das innerhalb eines Monats passieren soll.

3. Phase: Mobilisierung

In dieser Phase teilen Sie allen Mitarbeiterinnen die geplanten Veränderungen mit. „Das ist einer der Gründe, warum ich dieses Modell so schätze: weil Wert auf die Kommunikation gelegt wird“, meint Fitzel. Wenn Sie nicht zum richtigen Zeitpunkt und auf die richtige Weise kommunizieren, könne der Prozess nach hinten losgehen. „Erfahren die Mitarbeiter zum Beispiel aus der Zeitung von einer Veränderung, kann das zu vielen Widerständen führen.“ Die Teammitglieder fühlten sich dann nicht mit einbezogen und ständen der Veränderung eher kritisch gegenüber.

Gleichzeitig gehe es in dieser Phase darum, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu überzeugen, dass die Veränderung gut und notwendig ist – und sie ihnen bei ihrer Arbeit helfen kann.

Fitzel empfiehlt, die Veränderung auf mehreren Kanälen zu kommunizieren, zum Beispiel in einer E-Mail, am schwarzen Brett und in der Teambesprechung – je nachdem, wie Sie sonst mit Ihrem Team kommunizieren. Wichtig ist, dass wirklich alle Beteiligten direkt von Ihnen von der Veränderung erfahren – und nicht durch den Flurfunk.

Einmal zu sagen, welche Veränderungen geplant sind, reiche jedoch nicht aus. „Sie müssen auch nach der Ankündigung stetig und transparent kommunizieren, je nachdem, wie es zu Ihrem Unternehmen passt, und ein offenes Ohr für die Sorgen der Teammitglieder haben“, so Fitzel. Das könne zum Beispiel eine persönliche Sprechstunde sein. „Sie können auch andere Teammitglieder als Ansprechpartner einsetzen, falls sich jemand scheut, Bedenken gegenüber der Chefin oder dem Chef zu äußern“, so Fitzel. Als Führungskraft sollten Sie in dem Falle weiterhin für alle ansprechbar sein.

Stellen Sie sich diese Fragen:

  • Wie und wann kommuniziere ich die Veränderung?
  • Welche Teammitglieder müssen noch überzeugt werden?
  • Wo können Teammitglieder Fragen stellen oder Zweifel äußern?

Bei aller Überzeugungsarbeit warnt Fitzel jedoch auch: „Es gibt, je nach Unternehmensgröße und -kultur, fast immer eine kleine Gruppe, die sich nicht überzeugen lässt. Oder die bis zum Ende skeptisch bleibt.“

Beispiel: Der Restaurantchef bittet alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu einem Meeting und erklärt, dass es in Zukunft statt Zettel und Stift ein Tablet gibt, um Bestellungen entgegenzunehmen. Er zeigt, wie oft in der letzten Zeit falsche Bestellungen rausgegangen sind und wie viel weniger digital untergehen würde. Außerdem zeigt er auf, wie die Bestellung direkt in die Küche gehen würde und wie das allen die Arbeit erleichterte. Der Geschäftsführer weiß aber, dass einige seiner Mitarbeiter sich vor technischen Neuerungen scheuen und stellt eine Box auf, in die sie anonym Zettel mit Sorgen oder Gedanken werfen können. Zusätzlich erklärt die Personalleiterin, dass alle zu ihr kommen können, wenn sie Fragen oder Anmerkungen haben.

Mehr dazu: Wie Sie Widerständler zu Unterstützern machen

Mehr dazu: Was tun, wenn Mitarbeiter bei Veränderungen dicht machen?

4. Phase: Umsetzung

Hier werden die in Phase 2 erstellten Konzepte umgesetzt. In dieser Phase merken Sie, ob das Konzept passt und umsetzbar ist, oder ob Sie hier und da noch etwas anpassen müssen. „Es ist auch ein Blick darauf, welche anderen Veränderungen für die Zukunft sich hieraus ergeben könnten“, meint Fitzel. Dabei gilt es, genau hinzuschauen, was funktioniert und wo noch Veränderungen benötigt werden.

In dieser Phase erkennt man außerdem, welche Wissenslücken es noch im Team gibt, was vielleicht noch angeschafft werden muss, welche Prozesse haken oder wo Sie das Budget anpassen müssen. „Je besser Sie vorher analysiert haben, was Sie benötigen, desto besser kommen Sie in dieser Phase zurecht“, sagt Fitzel.

Beantworten Sie diese Fragen:

  • Welche Probleme tauchen bei der Umsetzung auf?
  • Welche weiteren Projekte ergeben sich aus dieser Veränderung?
  • Passt das eingeplante Budget?

Beispiel: Die Servicekräfte im Restaurant beginnen, mit den Tablets zu arbeiten. Dabei stellen sie schnell fest, dass das WLAN nicht in allen Ecken des Restaurants gut genug ist und es einen besseren Router braucht. Außerdem fehlen einige Gerichte im Programm, die sie nachträglich hinzufügen müssen.

5. Phase: Verfestigung

In der letzten Phase sollen die Ergebnisse aus dem Prozess verfestigt werden, es soll eine Routine aufgebaut werden, mit der alle Teammitglieder zurechtkommen und in der sich alle an die neuen Abläufe gewöhnen.

Was auch in dieser Phase stattfinden sollte: ein Abschlussevent. Fitzel: „An dieser Stelle können Sie gemeinsam mit Ihren Teammitglieder Revue passieren lassen, was gut oder nicht gut gelaufen ist.“ Als Führungskraft hier auch Fehler einzugestehen, fördere die Bereitschaft der Teammitglieder, bei der nächsten Veränderung wieder mitzumachen.

Fragen Sie sich in dieser Phase:

  • Was hat euch gut gefallen?
  • Wo habt ihr euch gut mitgenommen gefühlt?
  • An welcher Stelle muss ich anders agieren?
  • Was hat euch nicht gut gefallen?
  • Was braucht ihr, um weiterzumachen?

Beispiel: Um das neue Bestellsystem zu feiern, spendiert der Restaurant-Chef seinem Team eine Runde Sekt und einen Kuchen. Alle können ansprechen, was ihnen am neuen System gefällt und was nicht.

Perfekt vorbereitet auf Mitarbeitergespräche

Mit der Checkliste „Perfekt vorbereitet auf Mitarbeitergespräche“ gehen Sie als Führungskraft mit einem guten Gefühl ins Gespräch mit Ihren Mitarbeitern - und wissen genau, was Sie sagen wollen. Jetzt kostenlos herunterladen! Mitarbeiter
Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Die Redaktion schaltet Kommentare montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr frei. Die Angabe von Name und E-Mail-Adresse ist freiwillig. IP-Adressen werden nicht gespeichert. Mit der Abgabe eines Kommentars stimmen Sie unseren Datenschutzbestimmungen zu.)