OKR-Methode Auf diese Führungsmethode schwört man im Silicon Valley

Maximal fünf Ziele sollen sich Unternehmer bei der OKR-Methode für jedes Quartal vornehmen.

Maximal fünf Ziele sollen sich Unternehmer bei der OKR-Methode für jedes Quartal vornehmen. © enviromantic / iStock / Getty Images Plus

OKR steht für Objectives and Key Results und ist die Management-Methode, mit der Google erfolgreich wurde. Sie hilft Unternehmen, sich zu fokussieren, und macht Mitarbeiter zufriedener.

Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter treffen sich regelmäßig, um ihre Ziele miteinander abzustimmen. Sie reden darüber nicht nur mit ihren Chefs, sondern auch mit Kollegen; besprechen, was sie in den letzten 90 Tagen geleistet haben und was sie im nächsten Quartal erreichen wollen. Alle tragen ihre Ziele in eine Software ein. Egal ob Chef oder Azubi – jeder kann sehen, wer sein Ziel erreicht hat und wer nicht.

So geht es in Unternehmen zu, die mit der OKR-Methode arbeiten. Erfunden wurde sie Mitte der 1970er-Jahre bei Intel. Ein Investor hat OKR 1999 zu Google gebracht und damit wurde das Führen mit „Objectives and Key Results“ bekannt. Rick Klau, Partner bei Google Ventures, erklärt in einem aufschlussreichen Video, wie Google die Methode nutzt:

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Wie funktioniert die OKR-Methode?

Das O in OKR steht für Objectives, auf Deutsch Ziele. KR steht für Key Results, auf Deutsch Kernergebnisse.

Der Kern der Methode: Ein Unternehmen, aber auch Abteilungen und die einzelnen Mitarbeiter nehmen sich für jedes Quartal fünf Ziele vor – mit jeweils nicht mehr als vier Kernergebnissen.

Bei den Zielen geht es darum, was man erreichen will. Die Kernergebnisse beschreiben, wie die Ziele erreicht werden sollen. „Das Kernergebnis muss die Wahrscheinlichkeit steigern, dass das Ziel Wirklichkeit wird“, erklärt Marco Alberti, der Unternehmen bei der Einführung der OKR-Methode berät.

Und ganz am Anfang steht die Unternehmensvision: Worum geht es im Unternehmen wirklich? Welches relevante Problem wollen wir lösen? Wofür stehen wir?

Ein Beispiel:

Ein Unternehmen bietet einen Elektro-Scooter als neue Mobilitätslösung in Großstädten an.

Die Vision könnte lauten: Wir wollen Kunden in Großstädten eine neue Mobilitätslösung anbieten, mit der sie die „letzte Meile“ zwischen öffentlichem Nahverkehr und ihrem Ziel schnell und bequem zurücklegen können.

Ein Ziel auf Unternehmensebene für das nächste Quartal könnte dann sein, dass Kunden an allen U-Bahn-Stationen jederzeit einen Roller nutzen können.

Die Kernergebnisse, um das Ziel zu erreichen, könnten lauten:

  • Zahl der einsatzbereiten Roller auf durchschnittlich 1200 pro Tag steigern
  • Vorhersagewahrscheinlichkeit der Bewegungsprofile um 25 Prozentpunkte verbessern
  • Reichweite der Roller um 7 Kilometer pro Akkuladung steigern
  • Verringerung der Wartungszeiten je Roller von 90 auf 35 Minuten

Wer formuliert die Ziele und Kernergebnisse?

Die Ziele und Kernergebnisse gibt dabei nicht nur die Führungsebene vor. Diese formuliert eine Unternehmensvision, aus der zusammen mit den Abteilungsleitern Missionen für die einzelnen Teams abgeleitet werden.

Teams und Mitarbeitern werden ihre OKRs nicht einfach vorgeschrieben. Sie fragen sich selbst, wie sie in ihrem Aufgabenbereich am besten zum Unternehmenserfolg und zu den übergeordneten Zielen beitragen können, und besprechen ihre Ideen mit ihren Vorgesetzten. „Die einzelnen Abteilungen wissen am besten, was sie in ihrem Bereich zu einem Unternehmensziel beitragen können“, sagt Alberti. Im Idealfall kommen 40 Prozent der Inhalte „von oben“ und 60 Prozent aus der Belegschaft.

Worin unterscheidet sich die OKR-Methode von anderen Management-Methoden?

OKRs sind agil

Die OKR-Methode ist ein agiles Managementinstrument, das heißt, sie ermöglicht es, schnell zu reagieren. Anders als bei anderen Methoden wie beispielsweise dem Führen mit Zielvereinbarungen erstrecken sich die Ziele nicht auf den Zeitraum von einem Jahr, weil das die Gefahr birgt, dass man zu lange in die falsche Richtung läuft. Stattdessen schaut man alle drei Monate, wie sich die Rahmenbedingungen geändert haben und ob etwas funktioniert oder nicht, und kalibriert dann das System neu.

Das Ergebnis steht im Fokus

„Zielvereinbarungen sind zudem auf das Tun von Dingen abgestellt: Du musst A, B und C machen oder Projekt X durchführen“, sagt Marco Alberti. Es gehe oft nur um Maßnahmen, aber die Ziele seien nicht klar formuliert. „Bei OKRs geht es dagegen nicht darum, was habe ich getan, sondern darum, was das Getane für ein Ergebnis erzielt hat.“ Der Fokus liege auf der Frage: „Was soll das eigentlich bringen?“, wie Alberti erklärt.

Transparenz

Die OKRs des Unternehmens, der einzelnen Abteilungen und eines jeden Mitarbeiters sind für alle Mitarbeiter jederzeit einsehbar, ebenso wie die Umsetzung. Jeder weiß, worauf er mit seinen Zielen einzahlt, und alle Mitarbeiter verstehen, wie sie zum Gesamterfolg beitragen. Die Transparenz hilft, Doppelarbeit zu vermeiden, und erleichtert die Abstimmung – Teams wissen immer Bescheid, woran andere gerade arbeiten.

Ambitionierte Ziele

„Es geht nicht darum, zehn Prozent besser zu werden, sondern zehn Mal so gut wie bisher“, sagt Alberti. Denn dieser Anspruch führe zu ganz neuen Lösungsansätzen und Strategien – und wenn man dann scheitere, habe man immer noch ein sehr gutes Ergebnis erzielt. Und da die Ziele sehr hoch gesteckt sind, ist es gar nicht wichtig, dass sie zu 100 Prozent erreicht werden. „70 ist das neue 100“, so Alberti. Wenn ein Ziel zu 70 Prozent erreicht wurde, dann gilt das als Erfolg.

Was sind die größten Vorteile der OKR-Methode?

„Man wird den größten Schwachsinn los“, sagt Alberti. Schwachsinn, darunter versteht der Berater Projekte, die nicht auf die Unternehmensziele einzahlen, Aufgaben und Verhaltensweisen, die Zeit und Geld verschwenden, und mangelnde Entscheidungsfreudigkeit. In vielen Unternehmen sei es üblich, „das eine zu tun, ohne das andere zu lassen“. Vieles werde angefangen, aber nicht zu Ende gebracht. Die Mitarbeiter versuchten dann, die Unzulänglichkeit des Managements auszugleichen, und überforderten sich damit. Die Folge: Stress und Unzufriedenheit.

Mit der OKR-Methode hingegen läuft vieles im Unternehmen besser:

  • Die Methode hilft dabei, sich auf die wichtigen Dinge zu fokussieren. Das Management wird gezwungen, sich pro Quartal für fünf Ziele zu entscheiden und die Ressourcen effektiv einzusetzen.
  • Erfolge lassen sich messen. Unternehmen können so schneller erkennen, was funktioniert und was nicht.
  • Den Mitarbeitern werden die Ziele der eigenen Arbeit klar und sie wissen, was der Chef von ihnen erwartet. Dadurch sind sie motivierter und zufriedener.
  • Die Mitarbeiter werden entlastet. Sie können leichter Nein sagen, wenn sie gefragt werden, ob sie noch eine Aufgabe übernehmen könnten, wenn das das Erreichen eines Quartalziels gefährden würde.
  • Die Kommunikation zwischen Abteilungen und Mitarbeitern wird verbessert.

Eignen sich OKRs auch für kleine Unternehmen?

Nicht nur Firmen im Silicon Valley arbeiten mit OKRs, auch deutsche Unternehmen wie Mymuesli, Sartorius, Zalando oder Trivago haben OKRs eingeführt. Die Methode ist nicht nur bei Start-ups beliebt, sie eignet sich laut Alberti auch für klassische Mittelständler und Kleinunternehmen. „Je knapper die Ressourcen sind – und das ist ja bei kleinen Unternehmen oft der Fall – desto wichtiger ist es zu entscheiden, wo man die Ressourcen investiert und was dabei rauskommen soll“, so der Berater.


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