Persönliche Wachstumsbremsen
Fall 1: Wachstumsbremse hierarchische Führung
Kurze Wege, schnelle Entscheidungen, agil und flexibel. Das war Robert Winkelmanns Vorstellung von einem Familienunternehmen, als er 2018 nach vielen Jahren im Management des Lebensmittelmultis Unilever zum Käsehersteller Alpenhain kam. Doch was der 62-Jährige dann nach seinem Start im oberbayrischen Pfaffing erlebte, entsprach dem gar nicht.
Er habe schnell erkannt, dass Entscheidungen bei dem 1905 gegründeten Käsehersteller oft nach oben delegiert wurden, sagt Winkelmann, bis zu ihm, dem Geschäftsführer. „Das war tief in der Unternehmenskultur verankert.“ Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf unteren Ebenen mieden es, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen.
Das schien viele Jahre gar kein Problem zu sein, es lief ja bei dem Mittelständler mit rund 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Umsatz stieg über die Jahrzehnte kontinuierlich; das Unternehmen war meist profitabel. Die wichtigsten Produkte – Backcamembert und Obazda – sind gefragt, auch im Ausland.
Doch gute Zahlen können zur Gefahr werden. „Anhaltender Erfolg lässt die Muskeln erschlaffen, irgendetwas anders zu machen“, sagt Stephan Friedrich von den Eichen, Geschäftsführer der Münchener Management-Beratung IMP, die Alpenhain in strategischen Fragen berät.
Andere Firmenkultur
Geschäftsführer Winkelmann war überzeugt, dass Veränderungen notwendig seien, um künftiges Wachstum zu sichern. Es gelang ihm, den Beirat, in dem die Eigentümerfamilie über das Unternehmen wacht, davon zu überzeugen – und zwar beginnend bei der Firmenkultur.
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