Sachliche Wachstumsbremsen
Fall 1: Wachstumsbremse Geschäftsmodell
Früher musste das Unternehmen Autarq jeden Tag einen enormen Aufwand betreiben, um potenzielle Kunden zu gewinnen. Bis ins Jahr 2022 fuhren vier Mitarbeiter des Herstellers von Solardachziegeln aus Prenzlau nördlich von Berlin täglich von Haus zu Haus, um neue Kunden auf sich aufmerksam zu machen.
Mit mäßigem Erfolg. Und das, obwohl der Markt für das Produkt von Autarq groß sein dürfte: Allein in Deutschland müssen in den nächsten 30 Jahren bis zu 15 Millionen Dächer saniert und mit neuen Ziegeln gedeckt werden. Hinzu kommen Millionen von Neubauten. Die Miniaturmodule von Autarq werden in Dachziegel integriert. Anders als bei normalen Solaranlagen sind sie auf dem Dach kaum sichtbar und kommen auch für denkmalgeschützte Gebäude infrage.
„Unser Wachstum war im B2C-Geschäft sehr stark begrenzt, weil der Vertrieb sehr personalintensiv war“, sagt Geschäftsführer Kai Buntrock. Der Fokus auf das Privatkundengeschäft bremste das Wachstum. Das war Buntrock, 50, schnell klar, als er 2021 ins Unternehmen kam. Gemeinsam mit Firmengründer Cornelius Paul, 52, machte er deshalb einen radikalen Schritt. Die beiden veränderten das Geschäftsmodell und richten sich heute primär an gewerblichen Kunden aus.
Das hatte einen enormen Effekt: Der Umsatz verdreifachte sich von 2022 auf 2023. Das gelang vor allem durch eine andere Strategie im Vertrieb und Marketing. Heute muss das Unternehmen sogar darauf achten, nicht zu viel Interesse für sein Produkt zu wecken, um die Nachfrage bedienen zu können.
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