impulse: Frau Rohac, die Chefin oder der Chef beendet das Teammeeting mit „Da sollte man mal einen Vorschlag entwickeln.“ Alle nicken – und dann passiert genau gar nichts. Was ist da schiefgelaufen?
Stephanie Rohac: Es wurde nicht klar definiert, wer etwas tun soll, bis wann und mit welchem Ziel. In solchen Fällen passiert oft etwas, was wir „Soziales Faulenzen“ nennen. Die meisten Leute lehnen sich zurück und denken: „Okay, ein anderer macht das schon.“ Führungskräfte müssen klar kommunizieren: Wer übernimmt wofür Verantwortung? Da müssen sie sich an die eigene Nase fassen, weil sie selbst oft nicht klar genug sind.
Was beobachten Sie in Ihrer Arbeit: Warum tun sich viele Führungskräfte schwer damit, klar zu kommunizieren?
In einer Zeit, in der große Wellen der Transformation auf uns zurollen – Stichwort Digitalisierung und KI – wächst die Unsicherheit und damit die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns in vagen Formulierungen verlieren. Manche vermeiden konkrete Ansagen, weil sie selbst die nächsten Schritte noch nicht kennen. Andere vermeiden Konflikte, weil sie einen starken Harmoniedrang haben. Dahinter steckt oft ein unklares Rollenverständnis: Viele Führungskräfte glauben, sie müssten alles wissen und alles kontrollieren. Dabei liegt ihre eigentliche Aufgabe vor allem darin, strategisch zu arbeiten, Orientierung zu geben und Mitarbeitende zu Mitgestaltenden zu machen. Wenn diese innere Klarheit über die eigene Rolle fehlt, zeigt sich das unmittelbar in der Kommunikation nach außen.
Wenn Dinge dann anders laufen als erwartet, wundern sich viele und sagen: „Aber ich hatte es dir ja gesagt!“
Ein Klassiker. Entscheidend wäre es, sich die Frage zu stellen: Was ist beim Gegenüber angekommen? Unklare Kommunikation erzeugt nämlich vor allem Unsicherheit: Mitarbeitende wissen nicht, was wirklich wichtig ist, wo sie stehen oder wozu ihre Arbeit beiträgt. Um sicherzustellen, dass alle das gleiche Verständnis der nächsten Schritte haben, können Führungskräfte am Ende einer Besprechung ein Teammitglied bitten, die Ergebnisse zusammenzufassen. Etwa so: „Lassen Sie uns zum Abschluss noch einmal gemeinsam festhalten: Was sind aus Ihrer Sicht die nächsten Schritte?“
Was sollten sich Führungskräfte vorher selbst klarmachen, bevor sie ins Gespräch gehen?
Vor einer Besprechung sollten Chefinnen und Chefs nicht nur überlegen, was sie sagen wollen, sondern auch die Wirkung ihrer Worte bewusst durchdenken – und zwar in drei Richtungen: Was soll mein Gegenüber verstehen? Wie soll sich mein Gegenüber fühlen – sowohl beim Beginn des Meetings, als auch am Ende? Und was soll er oder sie konkret tun? Wenn ich mir darüber im Klaren bin, trage ich das auch nach außen in meiner Stimme und Körpersprache und kann klarer kommunizieren, was ich will.
Welche Sätze und Worte sollten Führungskräfte aus ihrem Wortschatz streichen?
Es kommt immer auf das kommunikative Ziel an. Weichmacher wie „eigentlich“, „ein bisschen“ oder „ziemlich“ können Klarheit abschwächen. Ebenso unklare Zeitrahmen wie „bald“ oder „demnächst“, sowie unkonkrete Verantwortlichkeiten wie „man sollte mal“ und „man könnte mal“. Besser ist es eine konkrete Person zu benennen, etwa: „Maria, ich sehe dich als Expertin für Finanzen. Welche Infos benötigst du noch von mir, damit du bist nächsten Dienstag einen Budgetplan aufstellen kannst?“
Viele merken gerade bei KI-Tools: Wenn ich unklar frage, bekomme ich unbrauchbare Antworten. Ist KI ein Spiegel unserer eigene Kommunikation?
Absolut. Gute Zusammenarbeit mit KI braucht dieselbe Führungsqualität wie gute Zusammenarbeit mit Menschen. Daher enthält ein guter KI-Prompt auch immer: Rolle, Aufgabe, Kontext, Ziel und Regeln. KI-Assistenzen und -Agenten werden zunehmend Teil unserer Teams – umso wichtiger ist diese Klarheit in der Führung.
Was gewinnen Führungskräfte, wenn sie klarer kommunizieren?
Mitarbeitende identifizieren sich stärker mit Lösungen, weil sie eingebunden sind, statt nur Anweisungen zu befolgen. Das sorgt für Eigenverantwortung und bessere Ergebnisse. Außerdem vermitteln sie Wertschätzung, indem sie gezielt auf die Stärken der Teammitglieder eingehen. Und: Führungskräfte entlasten sich selbst, wenn sie sich den Druck nehmen, alles können und wissen zu müssen.
Wie viel Selbstarbeit steckt eigentlich hinter klarer Führung?
Klarheit ist nicht nur eine Frage der Kommunikation, sondern vor allem auch ein Selbstführungsthema: Wer gut kommuniziert, hat Klarheit über die eigene Rolle und das gemeinsame Zielbild. Gute Führungskräfte befähigen, ermöglichen und ermutigen. Sie stellen gute (Rück-)Fragen, damit Teammitglieder selbst Lösungen entwickeln können. Gleichzeitig verdeutlichen sie, was Sinn und Zweck einer Aufgabe ist und wie diese auf das übergeordnete Ziel einzahlt, indem sie etwa an eine Unternehmensvision oder Jahresziele erinnern. Eine gute Unternehmensvision ist dabei ein Entscheidungs- und Motivationstool und nicht nur ein Leitbild, das hübsch an der Wand hängt. Führungskräfte sollten sie bei jeder Entscheidung, jedem Projekt, jeder Idee wieder auf den Tisch bringen und abgleichen.
7 typische Chef-Sätze und wie du klarer kommunizierst
1. Du sagst:
„Halt mich auf dem Laufenden“
Mögliche Wirkung:
Entweder dein Postfach explodiert mit CC-Mails – oder du hörst wochenlang gar nichts mehr.
→ Weil niemand weiß, welche Informationen für dich relevant sind. Das führt zu Unsicherheiten bei deinen Mitarbeitenden.
So geht`s klarer:
„Erarbeite bitte bis nächsten Dienstag zwei bis drei Lösungsvorschläge, damit wir eine fundierte Entscheidung treffen können. Was brauchst du von mir, um gut voranzukommen?“
2. Du sagst:
„Da müssen wir mal schauen“ oder „Da müssten wir mal einen Termin machen“
Mögliche Wirkung:
Alle nicken. Wochenlang passiert nichts, weil niemand einen Termin einstellt oder daran weiterarbeitet. Beim nächsten Teamtreffen fällt dir ein, dass man „da ja nochmal ran müsste“.
→ Weil kein nächster Schritt definiert wird und sich niemand verantwortlich fühlt.
So geht`s klarer:
„Das Thema ist wichtig für unser Ziel X. Entwickele bitte einen ersten Vorschlag bis Freitag. Was wäre aus deiner Sicht ein sinnvoller erster Schritt?“
3. Du sagst:
„Mach das asap“
Mögliche Wirkung:
Pulsanstieg, Hektik und Orientierungslosigkeit breiten sich aus. Dein Teammitglied fragt sich: Sollen jetzt alle anderen Projekte hintenangestellt werden? Spätestens, wenn bei dir immer alles asap ist, herrscht Chaos.
→ Weil es keine klare Priorisierung gibt. Das führt zu Stress und Überforderung.
So geht`s klarer:
„Dieses Thema hat diese Woche Priorität, weil es direkt auf unser Ziel X einzahlt. Hast du dafür Zeit? Und was würde das für deine anderen Aufgaben bedeuten – was würdest du bewusst zurückstellen?“
4. Du sagst:
„Da ist noch Luft nach oben.“
Mögliche Wirkung:
Jedes Teammitglied hat eine andere Definition von „Luft nach oben“, niemand weiß, was eigentlich konkret angepasst werden soll oder was das Ziel nach „oben“ sein soll.
→ Weil unklar ist, was konkret verbessert werden soll. Die Folge: Frust und keine Weiterentwicklung.
So geht`s klarer:
„Unser Ziel ist X, aktuell stehen wir bei Y. Was wäre aus deiner Sicht ein konkreter nächster Schritt, um uns dem Ziel zu nähern?“
5. Du sagst:
„Wir machen das jetzt so.“
Mögliche Wirkung:
Ein Teil des Teams trägt deine Entscheidung mit, andere reagieren ablehnend oder verstehen nicht warum so entschieden wurde.
→ Weil die Entscheidungslogik unklar ist. Mitarbeitende reagieren irritiert oder mit Widerstand. Sie können sich nicht mit deiner Entscheidung identifizieren, wenn sie sie nicht nachvollziehen können.
So geht`s klarer:
„Ich habe mich für Option B entschieden, weil sie am besten auf unser Ziel X einzahlt. Welche Risiken oder offenen Punkte sollten wir im Blick behalten, damit wir dieses Ziel erreichen?“
6. Du sagst:
„Ihr wisst ja, was ich meine.“
Mögliche Wirkung:
Drei Mitarbeitende setzen drei komplett unterschiedliche Dinge um.
→ Weil niemand hellsehen kann. Unterschiedliche Interpretationen führen zu Arbeiten in verschiedene Richtungen.
So geht`s klarer:
„Ich mache es konkret: Unser Ziel ist X. Mir ist wichtig, dass wir uns daran ausrichten. Was ist euer Verständnis – worauf kommt es jetzt besonders an?“
7. Du sagst:
„Wie läuft`s so?“
Mögliche Wirkung:
Dein Gegenüber nickt und ringt sich ein „Alles super!“ ab.
→ Weil die Frage zu diffus gestellt ist und keinen Raum zulässt für echte Probleme.
So geht`s klarer:
„Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie sicher fühlst du dich gerade mit dem Projekt? Wie hoch ist deine Arbeitslast? Was würde dir helfen?“
Dr. Stephanie Rohac ist Organisations- und Kommunikationspsychologin und Executive Coach. Sie begleitet Transformationen in Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlichen Institutionen mit einem Fokus auf die Organisationskultur, Führung und Kommunikation im KI-Zeitalter. 
Metaphern in der Führung 
