impulse: Frau Schauenburg, was erleben Sie, wenn Sie Chefs oder Chefinnen von kleinen oder mittelständischen Unternehmen bei Kündigungen begleiten?
Anja Schauenburg: Ich berate sowohl große Konzerne als auch kleine und mittelständische Unternehmen. Wenn ein CEO beschließt, 1000 Stellen abzubauen, kennt er die Betroffenen meist nicht persönlich. Bei Mittelständlern ist das anders. Dort kennt man die Mitarbeitenden oft seit Jahren, manchmal sogar Jahrzehnten. Beziehungen sind gewachsen, und die Trennung fällt schwerer. Es macht einen Unterschied, ob ich mich von einem Mitarbeiter trennen muss, mit dem ich 25 Jahre zusammengearbeitet habe. Schwieriger wird es noch, wenn die Firma in einem kleinen Ort ist, wo die Kinder gemeinsam zur Schule gehen. Solche Entscheidungen sind emotional anspruchsvoll.
Anja Schauenburg berät und begleitet Unternehmen sowie deren Mitarbeitende seit mehr als 20 Jahren in Kündigungsprozessen. Sie weiß, worauf es ankommt, damit diese fair ablaufen – und welche Fehler Chefs und Chefinnen vermeiden sollten.
Mussten Sie schon einmal selbst Kündigungen aussprechen?
Ich kenne Personalabbau von beiden Seiten. Ich weiß, wie es sich anfühlt, selbst betroffen zu sein. Nach dem 11. September 2001 verlor ich meinen Job in der Touristik. Ich hatte ein kleines Kind, war gerade umgezogen und lebte in einer Stadt, die ganz und gar keine Touristenhochburg war. Das war frustrierend. Daher weiß ich auch, was Mitarbeitende beschäftigt, die davon betroffen sind. Ich musste aber auch schon selbst Kollegen entlassen.
Warum?
Ein großes Projekt, mit dem wir fest gerechnet hatten, kam nicht zustande wie erwartet. Ich konnte eine Beraterin nicht weiter finanzieren, bot ihr aber an, freiberuflich für uns zu arbeiten. Auch mein Vater musste in seinem Unter-nehmen Stellen abbauen, weil sich die Rahmenbedingungen in der Produktion änderten. Solche Entscheidungen rauben Unternehmerinnen und Unternehmern oft den Schlaf, besonders im Mittelstand. Viele belastet das enorm.
Was hilft einem als Chef oder Chefin in solchen Situationen?
Es hilft, sich auf die Sachebene zu konzentrieren. Bei einer betriebsbedingten Kündigung geht es nicht um die Person, sondern um die Situation. Diese Trennung hilft, das Gespräch klar und fair zu führen. In Krisenzeiten entlasse ich niemanden, weil ich ihn nicht mag oder er schlecht gearbeitet hat, sondern weil die Umstände es erfordern. Wichtig ist auch, sich klarzumachen, warum die Maßnahme notwendig ist – um das Unternehmen zu retten.
Wie können sich Unternehmerinnen und Unternehmer auf eine betriebsbedingte Kündigung vorbereiten?
Sich fachlich vorzubereiten, ist meist nicht das Problem. Unternehmerinnen und Unternehmer wissen in der Regel, warum sie diese Entscheidung treffen. Schwieriger ist der emotionale Teil. Wenn ich die Person kenne, sollte ich deshalb überlegen: Wie könnte die oder der Betroffene reagieren, vor allem auch emotional? Wie gehe ich damit um? Welche Einwände könnte sie haben – und was könnte ich daraufhin sagen?
Wie reagieren Beschäftigte Ihrer Erfahrung nach, wenn ihnen gekündigt wird?
Ganz unterschiedlich. Manche werden wütend, andere weinen. Eine Kündigung bedeutet für sie ja nicht nur den Verlust des Arbeitsplatzes. Sie verlieren auch ihr soziales Netz und Sicherheit. Viele sind in dieser Situation überfordert.
Was kann ich dann tun?
Wenn ich weiß, dass jemand sehr sensibel ist und vielleicht zusammenbricht, kann ich fragen: „Wer aus dem Team könnte dich nach Hause begleiten?“ Manchmal ist es besser, wenn die Person noch in der Firma bleibt. So kann ich beobachten, wie es ihr emotional geht, und gegebenenfalls unterstützen.
Wie würden Sie einem Mitarbeitenden die Kündigungsbotschaft überbringen? Was ist dabei wichtig?
Wichtig ist, direkt zur Sache zu kommen, ohne Small Talk. Zum Beispiel: „Wir sind heute hier, weil …“. Dann folgt die Kündigungsbotschaft – klar und in einem Satz oder zwei. Anschließend erkläre ich kurz, warum der Schritt notwendig ist und was passieren würde, wenn die Maßnahme ausbliebe. Gerade im Mittelstand hilft eine ehrliche Veränderungsbotschaft: Warum handeln wir, was ist das Ziel der Entscheidung – und warum können wir nicht einfach weitermachen wie bisher? Das macht eine Kündigung nicht leichter, aber nachvollziehbarer.
Bei betriebsbedingten Kündigungen haben die Betroffenen in der Regel ja einen guten Job gemacht. Sollte ich darauf auch eingehen?
Ja, darauf sollte man auf jeden Fall eingehen. Gerade bei betriebsbedingten Kündigungen geht es in den allermeisten Fällen nicht um Leistung oder persönliches Verhalten. Das sollte man klar aussprechen. Wichtig ist dabei aber eine ehrliche und glaubwürdige Wertschätzung – keine Überhöhung. Sonst entsteht schnell der Eindruck: „Wenn ich so unverzichtbar bin, warum werde ich dann gekündigt?“
Was ist ein No-Go bei betriebsbedingten Kündigungen?
Schwierig finde ich Kündigungen unmittelbar vor Weihnachten oder kurz vor dem Urlaub. Sehr kritisch sehe ich auch vorschnelle Freistellungen. Natürlich gibt es Situationen, in denen sie notwendig sind. Aber in vielen Fällen erleben Mitarbeitende das wie eine fristlose Kündigung. Gerade im Mittelstand möchten Betroffene ihre Aufgaben sauber übergeben und sich von Kolleginnen und Kollegen verabschieden. Wird jemand sofort nach Hause geschickt, entsteht schnell das Gefühl: „Meine Arbeit hatte offenbar keinen Wert.“ Menschen möchten Dinge geordnet abschließen. Das sollte man respektieren. Ein würdiger Abschied ist oft wichtig – für beide Seiten.
Und wenn der oder die Betroffene Zugriff auf wichtige Daten oder Systeme hat?
Auch dann würde ich niemanden sofort freistellen – es sei denn, ich befürchte Sabotage. Wer bisher loyal war, wird das höchstwahrscheinlich nicht tun.
Was macht eine betriebsbedingte Kündigung Ihrer Erfahrung nach mit dem Rest des Teams?
Das Team gerät ebenfalls in eine Ausnahmesituation. Es ist ja nicht nur eine Arbeitskraft, die geht. Sondern es geht ein Mensch, mit dem man vielleicht viel erlebt hat. Ich vergleiche das immer mit einem Mobile: Entfernt man ein Teil, gerät das ganze Konstrukt ins Wanken. Unsicherheit und Angst entstehen.
Angst wovor?
Die Verbleibenden fragen sich: Wie lange geht es hier noch? Bin ich die Nächste? Sie beobachten ganz genau, wie mit den Gekündigten umgegangen wird. Auch weil sie sich die Frage stellen: Wie würden sie sich mir gegenüber in einer ähnlichen Situation verhalten? Dabei prüfen sie vor allem, ob die Entscheidung und der Prozess fair waren.
Welche Kriterien spielen dabei eine Rolle?
Für die Prüfung spielen vier Kriterien eine Rolle. Erstens die Inhaltsgerechtigkeit: Sind die Gründe plausibel und widerspruchsfrei? Zweitens die Verfahrensgerechtigkeit: War die Auswahl der Betroffenen fair? Drittens die Verteilungsgerechtigkeit: Wie werden die Aufgaben neu verteilt?
Und viertens?
Die Führungsgerechtigkeit. Beschäftigte achten darauf, ob die Führungskraft respektvoll mit den Gekündigten umgeht. Handelt sie nach den Werten der Firma? Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich, ob diese Werte wirklich gelebt werden.
Welche Gefahr droht, wenn das Team die Entscheidung oder den Prozess als unfair empfindet?
Die Verbleibenden sind oft die schärfsten Kritiker. Die große Gefahr ist, dass Leistungsträger gehen, die man dringend braucht, um eine Krise zu überstehen. Langfristig leidet auch die Arbeitgebermarke.
Wie kann ich das als Chef oder Chefin verhindern?
Das Minimalziel sollte sein, dass Betroffene, aber auch die Kolleginnen und Kollegen im Nachhinein sagen können: „Es war hart, aber fair.“ Natürlich reagieren viele zunächst mit Schock oder Enttäuschung. Aber wenn Entscheidungen nachvollziehbar erklärt werden und der Umgang respektvoll und fair bleibt, fällt es leichter, die Situation irgendwann zu akzeptieren.
