Variable Vergütung: Was Firmen bei einem Bonussystem beachten sollten

Variable Vergütung

Was Firmen bei einem Bonussystem beachten sollten

Variable Vergütung kann ein guter Motivator für Mitarbeiter sein. Doch damit das Bonussystem juristisch wasserdicht wird, müssen Unternehmen einige Formalien einhalten.

5. April 2012, 14:28 Uhr, Von Catrin Gesellensetter

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Variable Vergütung schafft dem Mitarbeiter Anreize, ein Projekt mit noch mehr Hingabe zu verfolgen.

„Variable Vergütungsbestandteile gehören inzwischen in den meisten Unternehmen zum Standard“, sagt Claudia Rid, Arbeitsrechtlerin bei CMS Hasche Sigle in München. Nicht nur, um neue Mitarbeiter zu werben. Geld steigere die Motivation, glauben viele Unternehmer. Durch finanzielle Anreize – Boni oder Prämien – sollen sich Mitarbeiter für Projekte begeistern, die sie sonst mit weit weniger Hingabe verfolgen würden.

Beim Bonussystem gehört der Betriebsrat mit an den Tisch

Derzeit ist gerade wieder Bonussaison: Die Zielvorgaben für das nächste Geschäftsjahr werden ausgehandelt, die Bilanz für das vergangene gezogen. Und entsprechend der Bonus bestimmt. Allzu oft geschieht das auf hemdsärmelige Art und Weise: Chef und Mitarbeiter setzen sich zusammen und machen einfach. Dass der Betriebsrat mit an den Tisch gehört, ist in vielen Firmen schlicht nicht bekannt. Ebenso wenig wie die inhaltlichen Anforderungen, die Gerichte an Bonuspläne stellen.

Das beginnt bei der Sprache. Die Rechtsprechung verlangt von Unternehmen eindeutige und transparente Formulierungen, Unklarheiten gehen fast immer zulasten des Arbeitgebers. Wer den Bonus seiner Vertriebler etwa koppelt an die „Zufriedenheit der Vertragspartner“, wird damit nur wenig Freude haben. Denn Zufriedenheit lässt sich nur schwer mit objektiven Maßstäben messen. Genau das aber verlangen die Gerichte – und kippen regelmäßig Klauseln, die dieser Anforderung nicht genügen. Eine weitere häufige Fehlerquelle sind zu ambitionierte Ziele. Wenn selbst die Besten im Team die Erwartungen nicht erfüllen können – etwa weil die vorgegebenen Umsatzziele utopisch sind -, besteht das Risiko, dass ein Gericht die Klausel kassiert.

Fix und fest, aber nicht sicher

Doch selbst mit einer inhaltlich einwandfreien Regelung sind Arbeitgeber nicht auf der sicheren Seite. Das Gesetz gewährt dem Betriebsrat Mitspracherecht in Fragen der „betrieblichen Lohngestaltung“ – damit auch bei der variablen Vergütung. Ohne eine Betriebsvereinbarung, also eine verbindliche Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, lösen sich selbst ausgefeilte Bonuspläne auf einen Schlag in Luft auf – wenn der Betriebsrat seine mangelnde Beteiligung rügt.

„Wenn man genau hinsehen würde, ließe sich vermutlich in fast jeder deutschen Vergütungsvereinbarung ein mitbestimmungsrechtlicher Fehler finden“, warnt Anwältin Rid. Die Regularien sind oft nicht bekannt. Auch nicht im eingangs erwähnten Textilbetrieb. Dort wurde der Betriebsrat auch nicht beteiligt. Nicht aus böser Absicht, sagt die Geschäftsführung. Man wusste nicht, dass man das hätte tun sollen.

„In vielen Betrieben hat sich über die Jahre eine Vergütungsordnung mit fixen und variablen Bestandteilen etabliert, ohne dass die vorgeschriebenen Abläufe eingehalten wurden“, weiß Julian Richter, Anwalt bei Müller-Knapp, Hjort, Brinkmeier in Hamburg. Das könne gut gehen, solange die Geschäfte florieren und die Mitarbeiter zufrieden sind. Wenn sich die Lage aber verschlechtert und die Boni gekürzt werden sollen, ist die Harmonie schnell vorbei. „In solchen Situationen befassen sich Arbeitnehmervertreter wieder stärker mit dem Mitbestimmungsrecht“, sagt Anwalt Richter, „und nutzen die Möglichkeiten, die es ihnen an die Hand gibt.“

Umverteilung zugunsten der Mitarbeiter

Da gibt es einige. So kann der übergangene Betriebsrat verlangen, dass der neue Bonusplan nicht angewendet wird, im Zweifel per gerichtlichem Eilverfahren. Variante zwei: Die Arbeitnehmervertreter fordern, dass bereits erfolgte Ausschüttungen korrigiert werden.

„Für eine vollständige Blockade wird sich der Betriebsrat entscheiden, wenn der Bonusplan unausgewogen ist“, sagt Anwältin Rid, „weil er etwa eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern deutlich besserstellt als den Rest der Belegschaft“. Im Falle der Vertriebsgruppe Süd hieße das: Die drei Neuzugänge müssten auf ihre Sonderzahlungen vorerst verzichten.

Sind die Boni bereits ausgeschüttet, kommt Variante zwei ins Spiel – Umverteilung. Immer zugunsten der Mitarbeiter, denn die dürfen Rosinen picken: Wer seinen Bonus aufgrund der unwirksamen Regelung bereits erhalten hat, darf ihn behalten. Zusätzlich gibt es für jene, die zu kurz gekommen sind – im Beispielsfall die alte Stammmannschaft des Vertriebsteams Süd – einen Nachschlag auf Basis der neuen Regelungen, die der Betriebsrat abgesegnet hat. „Im schlimmsten Fall kann sich die Bonussumme dabei verdoppeln“, warnt Anwältin Rid.

Misstrauen wird teuer

Es geht auch anders. Das belegt das Beispiel des fränkischen Fernsehherstellers Loewe. Hier setzt man seit Jahren auf variable Vergütungen. Ein erheblicher Aufwand bei rund 1000 Mitarbeitern; Ärger mit der Arbeitnehmervertretung gab es indes noch nie. „Man muss sich immer klarmachen, dass Betriebsräte aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen kommen und deshalb meist bestens verdrahtet sind“, sagt Werner Kotschenreuther, Chef der Personalabteilung. Wer das ignoriere, schüre Misstrauen. „Und das ist sicher die schlechteste Basis für gute Verhandlungen.“

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Aber allzu oft Realität. Der Gesetzgeber hat das geahnt: Wenn sich beide Seiten partout nicht einigen können, muss die Einigungsstelle angerufen werden. In diesem Gremium sitzen sowohl Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmervertreter, den Vorsitz führt in der Regel ein Arbeitsrichter. Vorteil der Schlichtung: Meistens lässt sich der Streit dort beilegen. Der Nachteil: Die Verfahren ziehen sich über Monate hin – Monate, in denen Rechtsunsicherheit herrscht und Ressourcen gebunden sind. Zwei gute Gründe, den Betriebsrat besser umgehend und umfassend einzubinden.

Noch ein dritter gefällig? Die Kosten des Verfahrens vor der Einigungsstelle trägt immer der Arbeitgeber – egal, wer am Ende gewinnt.

So wird das Bonussystem für die variable Vergütung wasserdicht

Worte abwägen: Gerichte kippen Bonuspläne nicht nur wegen fehlender Mitbestimmung, sondern auch wegen schwammiger Formulierungen.

Messbare Ziele: Von den Mitarbeitern im Marketing ein verbessertes Firmenimage zu verlangen, das reicht nicht. Erst wenn auch festgelegt wird, dass dazu fünf positive Medienberichte erforderlich sind, werden Erfolg oder Misserfolg nachprüfbar.

Erreichbare Vorgaben: Wer seit Jahren mit sinkenden Neukundenzahlen zu kämpfen hat, kann von seinen Mitarbeitern schwerlich verlangen, die Zahl der neuen Vertragsabschlüsse zu verdoppeln.

Klare Termine: Verlangt die Bonusabrede, dass ein Vertriebler mittelfristig die Umsätze um einen bestimmten Prozentsatz steigert, stellt sich die Frage, wann diese mittlere Frist denn verstrichen ist. Eine Datumsangabe ist Pflicht.

Nach monatelangen Verhandlungen war das Vertriebsteam Süd endlich komplett: Zur Verstärkung der überlasteten Truppe hatte die Geschäftsführung drei Verkaufsprofis mit Erfahrung gewonnen - wenn auch zu einem stolzen Preis. Das übliche Fixgehalt nebst Umsatzbeteiligung genügte den Neuen nicht. Sie verlangten einen Bonus für besondere Erfolge, zahlbar bitte sehr zu Beginn des neuen Geschäftsjahrs. Für den süddeutschen Textilbetrieb war das ein Novum. Derartige Extras hatte es hier bislang nicht gegeben. Für die Neuen machte man aber eine Ausnahme - die Firma wollte das Trio und ließ sich das was kosten. "Variable Vergütungsbestandteile gehören inzwischen in den meisten Unternehmen zum Standard", sagt Claudia Rid, Arbeitsrechtlerin bei CMS Hasche Sigle in München. Nicht nur, um neue Mitarbeiter zu werben. Geld steigere die Motivation, glauben viele Unternehmer. Durch finanzielle Anreize - Boni oder Prämien - sollen sich Mitarbeiter für Projekte begeistern, die sie sonst mit weit weniger Hingabe verfolgen würden. Beim Bonussystem gehört der Betriebsrat mit an den Tisch Derzeit ist gerade wieder Bonussaison: Die Zielvorgaben für das nächste Geschäftsjahr werden ausgehandelt, die Bilanz für das vergangene gezogen. Und entsprechend der Bonus bestimmt. Allzu oft geschieht das auf hemdsärmelige Art und Weise: Chef und Mitarbeiter setzen sich zusammen und machen einfach. Dass der Betriebsrat mit an den Tisch gehört, ist in vielen Firmen schlicht nicht bekannt. Ebenso wenig wie die inhaltlichen Anforderungen, die Gerichte an Bonuspläne stellen. Das beginnt bei der Sprache. Die Rechtsprechung verlangt von Unternehmen eindeutige und transparente Formulierungen, Unklarheiten gehen fast immer zulasten des Arbeitgebers. Wer den Bonus seiner Vertriebler etwa koppelt an die "Zufriedenheit der Vertragspartner", wird damit nur wenig Freude haben. Denn Zufriedenheit lässt sich nur schwer mit objektiven Maßstäben messen. Genau das aber verlangen die Gerichte - und kippen regelmäßig Klauseln, die dieser Anforderung nicht genügen. Eine weitere häufige Fehlerquelle sind zu ambitionierte Ziele. Wenn selbst die Besten im Team die Erwartungen nicht erfüllen können - etwa weil die vorgegebenen Umsatzziele utopisch sind -, besteht das Risiko, dass ein Gericht die Klausel kassiert. Fix und fest, aber nicht sicher Doch selbst mit einer inhaltlich einwandfreien Regelung sind Arbeitgeber nicht auf der sicheren Seite. Das Gesetz gewährt dem Betriebsrat Mitspracherecht in Fragen der "betrieblichen Lohngestaltung" - damit auch bei der variablen Vergütung. Ohne eine Betriebsvereinbarung, also eine verbindliche Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, lösen sich selbst ausgefeilte Bonuspläne auf einen Schlag in Luft auf - wenn der Betriebsrat seine mangelnde Beteiligung rügt. "Wenn man genau hinsehen würde, ließe sich vermutlich in fast jeder deutschen Vergütungsvereinbarung ein mitbestimmungsrechtlicher Fehler finden", warnt Anwältin Rid. Die Regularien sind oft nicht bekannt. Auch nicht im eingangs erwähnten Textilbetrieb. Dort wurde der Betriebsrat auch nicht beteiligt. Nicht aus böser Absicht, sagt die Geschäftsführung. Man wusste nicht, dass man das hätte tun sollen. "In vielen Betrieben hat sich über die Jahre eine Vergütungsordnung mit fixen und variablen Bestandteilen etabliert, ohne dass die vorgeschriebenen Abläufe eingehalten wurden", weiß Julian Richter, Anwalt bei Müller-Knapp, Hjort, Brinkmeier in Hamburg. Das könne gut gehen, solange die Geschäfte florieren und die Mitarbeiter zufrieden sind. Wenn sich die Lage aber verschlechtert und die Boni gekürzt werden sollen, ist die Harmonie schnell vorbei. "In solchen Situationen befassen sich Arbeitnehmervertreter wieder stärker mit dem Mitbestimmungsrecht", sagt Anwalt Richter, "und nutzen die Möglichkeiten, die es ihnen an die Hand gibt." Umverteilung zugunsten der Mitarbeiter Da gibt es einige. So kann der übergangene Betriebsrat verlangen, dass der neue Bonusplan nicht angewendet wird, im Zweifel per gerichtlichem Eilverfahren. Variante zwei: Die Arbeitnehmervertreter fordern, dass bereits erfolgte Ausschüttungen korrigiert werden. "Für eine vollständige Blockade wird sich der Betriebsrat entscheiden, wenn der Bonusplan unausgewogen ist", sagt Anwältin Rid, "weil er etwa eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern deutlich besserstellt als den Rest der Belegschaft". Im Falle der Vertriebsgruppe Süd hieße das: Die drei Neuzugänge müssten auf ihre Sonderzahlungen vorerst verzichten. Sind die Boni bereits ausgeschüttet, kommt Variante zwei ins Spiel - Umverteilung. Immer zugunsten der Mitarbeiter, denn die dürfen Rosinen picken: Wer seinen Bonus aufgrund der unwirksamen Regelung bereits erhalten hat, darf ihn behalten. Zusätzlich gibt es für jene, die zu kurz gekommen sind - im Beispielsfall die alte Stammmannschaft des Vertriebsteams Süd - einen Nachschlag auf Basis der neuen Regelungen, die der Betriebsrat abgesegnet hat. "Im schlimmsten Fall kann sich die Bonussumme dabei verdoppeln", warnt Anwältin Rid. Misstrauen wird teuer Es geht auch anders. Das belegt das Beispiel des fränkischen Fernsehherstellers Loewe. Hier setzt man seit Jahren auf variable Vergütungen. Ein erheblicher Aufwand bei rund 1000 Mitarbeitern; Ärger mit der Arbeitnehmervertretung gab es indes noch nie. "Man muss sich immer klarmachen, dass Betriebsräte aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen kommen und deshalb meist bestens verdrahtet sind", sagt Werner Kotschenreuther, Chef der Personalabteilung. Wer das ignoriere, schüre Misstrauen. "Und das ist sicher die schlechteste Basis für gute Verhandlungen." Aber allzu oft Realität. Der Gesetzgeber hat das geahnt: Wenn sich beide Seiten partout nicht einigen können, muss die Einigungsstelle angerufen werden. In diesem Gremium sitzen sowohl Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmervertreter, den Vorsitz führt in der Regel ein Arbeitsrichter. Vorteil der Schlichtung: Meistens lässt sich der Streit dort beilegen. Der Nachteil: Die Verfahren ziehen sich über Monate hin - Monate, in denen Rechtsunsicherheit herrscht und Ressourcen gebunden sind. Zwei gute Gründe, den Betriebsrat besser umgehend und umfassend einzubinden. Noch ein dritter gefällig? Die Kosten des Verfahrens vor der Einigungsstelle trägt immer der Arbeitgeber - egal, wer am Ende gewinnt. So wird das Bonussystem für die variable Vergütung wasserdicht Worte abwägen: Gerichte kippen Bonuspläne nicht nur wegen fehlender Mitbestimmung, sondern auch wegen schwammiger Formulierungen. Messbare Ziele: Von den Mitarbeitern im Marketing ein verbessertes Firmenimage zu verlangen, das reicht nicht. Erst wenn auch festgelegt wird, dass dazu fünf positive Medienberichte erforderlich sind, werden Erfolg oder Misserfolg nachprüfbar. Erreichbare Vorgaben: Wer seit Jahren mit sinkenden Neukundenzahlen zu kämpfen hat, kann von seinen Mitarbeitern schwerlich verlangen, die Zahl der neuen Vertragsabschlüsse zu verdoppeln. Klare Termine: Verlangt die Bonusabrede, dass ein Vertriebler mittelfristig die Umsätze um einen bestimmten Prozentsatz steigert, stellt sich die Frage, wann diese mittlere Frist denn verstrichen ist. Eine Datumsangabe ist Pflicht.