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Die Projekte laufen, die Kunden sind zufrieden. Auf den ersten Blick scheint alles in Ordnung. Doch der Mitarbeiter, der früher in jeder Besprechung Ideen einbrachte, bleibt plötzlich still. Die Kollegin, die sich sonst freiwillig um zusätzliche Aufgaben kümmerte, zieht sich zurück. Beide erledigen weiterhin ihre Arbeit. Doch die Begeisterung ist verschwunden.
Dahinter kann Quiet Cracking stecken: ein schleichender Prozess, bei dem Beschäftigte zunehmend unter ihrer Arbeit leiden, nach außen aber weiter funktionieren.
Insbesondere Beschäftigte in kleinen Teams fühlen sich oft verantwortlich und wollen niemanden im Stich lassen – selbst wenn sie längst an ihre Belastungsgrenzen stoßen. Das kann Mitarbeitende erschöpfen und dazu führen, dass sie sich weniger mit ihrem Job verbunden fühlen.
Wie verbreitet das Phänomen ist, zeigt die Studie „Arbeiten 2025“ der Pronova BKK. Dafür wurden 1.230 Beschäftigte in Deutschland befragt. 29 Prozent geben an, Quiet Cracking bereits selbst erlebt zu haben, unter den 18- bis 29-Jährigen sind es sogar 40 Prozent.
Gerade für kleinere Unternehmen kann das gefährlich werden. Fällt eine erfahrene Fachkraft aus oder kündigt, fehlt ihr Wissen, Aufgaben bleiben liegen und die Kollegen müssen einspringen.
Was Quiet Cracking von Quiet Quitting unterscheidet
Dass Menschen sich von ihrer Arbeit entfremden, ist nicht neu. Neu ist vor allem der Begriff Quiet Cracking.
Corinna Häsele, Expertin für Unternehmensentwicklung und Veränderungsprozesse, beobachtet in ihrer Beratungspraxis, wie die Bindung von Beschäftigten an ihren Arbeitgeber schleichend verloren geht. „Die Menschen wollen leisten“, sagt die Wirtschaftspsychologin. Doch sie erleben beispielsweise, dass ihre Ideen übergangen oder ihre Fähigkeiten nicht geschätzt werden.
Irgendwann entsteht das Gefühl: Es macht keinen Unterschied, ob ich mich einbringe oder nicht. Die Motivation schwindet.
Darin sieht Häsele einen Unterschied zum sogenannten Quiet Quitting, der stillen Kündigung. Damit wird meist ein bewusster Rückzug auf die vertraglich vereinbarten Aufgaben beschrieben. Beim Quiet Cracking hingegen geschieht die innere Distanzierung zunächst unbewusst. Die Betroffenen möchten weiterhin gute Arbeit leisten, erleben aber zunehmend Frustration und Erschöpfung. Beide Begriffe sind wissenschaftlich nicht eindeutig voneinander abgegrenzt; Quiet Cracking ist auch keine medizinische Diagnose.
Woran Führungskräfte Quiet Cracking erkennen
Ein Mitarbeiter meldet sich in Besprechungen seltener zu Wort. Eine Kollegin macht plötzlich keine Verbesserungsvorschläge mehr. Ein anderer Beschäftigter zieht sich aus dem Team zurück.
„Am stärksten merkt man es an Verhaltensänderungen“, sagt Häsele. Entscheidend sei, das aktuelle Verhalten mit dem früheren zu vergleichen.
Auch die Arbeitsqualität kann leiden: Ein bislang sorgfältiger Mitarbeiter macht häufiger Fehler, Aufgaben dauern länger, die Konzentration lässt nach. Darauf weist auch Patrizia Thamm hin, Wirtschaftspsychologin und Referentin für Gesundheitsförderung bei der Pronova BKK. Dauerhafte Erschöpfung könne Kreativität, Entscheidungsfähigkeit und Arbeitsqualität beeinträchtigen.
Allerdings steckt nicht hinter jeder Verhaltensänderung Quiet Cracking. Auch private Belastungen können eine Rolle spielen. Häsele rät deshalb, wiederkehrende Veränderungen behutsam anzusprechen. Etwa so: „Mir fällt auf, dass du dich in letzter Zeit weniger einbringst. Gibt es etwas, bei dem ich dich unterstützen kann?“
Wichtig sei, solche Beobachtungen nicht als Vorwurf zu formulieren, sondern als Gesprächsangebot.
Welche Fehler von Arbeitgebern Quiet Cracking begünstigen
Besonders gefährdet können Beschäftigte sein, die hohe Ansprüche an sich selbst stellen, viel Verantwortung übernehmen und sich stark mit ihrer Arbeit identifizieren. Sie helfen Kollegen, übernehmen zusätzliche Aufgaben und engagieren sich über das geforderte Maß hinaus. Bleibt die Anerkennung dafür aus, kann ihre Motivation schwinden.
„Ein häufiger Fehler ist, Leistungsfähigkeit mit Belastbarkeit gleichzusetzen“, sagt Thamm. Solange Beschäftigte ihre Aufgaben erledigten, gingen viele Arbeitgeber davon aus, dass alles in Ordnung sei. Dabei könne sich hinter hoher Leistungsbereitschaft längst erhebliche Erschöpfung verbergen.
Auch fehlende Entwicklungsmöglichkeiten können Quiet Cracking begünstigen. Wie viel Potenzial Unternehmen dabei übersehen, zeigt ein Fall aus Häseles Beratungspraxis.
In einem Unternehmen galt ein Mitarbeiter als zuverlässig, aber wenig engagiert. Erst bei einem internen Austausch über Motivation erzählte er, dass er in seiner Freizeit Kommandant einer Freiwilligen Feuerwehr war. Dort führte er ein großes Team und trug erhebliche Verantwortung.
Im Unternehmen hatte kaum jemand diese Fähigkeiten wahrgenommen. Auch seine Hinweise auf Sicherheitsprobleme waren weitgehend ungehört geblieben. Nachdem seine Kompetenzen sichtbar geworden waren, wurde er zur Sicherheitsfachkraft des Unternehmens befördert.
Nicht immer liegt die Ursache für schwindendes Engagement beim Einzelnen. Häufig tragen auch die Arbeitsbedingungen dazu bei: hoher Leistungsdruck, ständig wechselnde Prioritäten, fehlende Wertschätzung oder geringe Einflussmöglichkeiten.
Wie kritisch Beschäftigte ihre Vorgesetzten sehen, zeigen Zahlen der Pronova-BKK-Studie: 52 Prozent der von Quiet Cracking Betroffenen berichten, dass ihre Führungskräfte Dinge einfordern, die sie selbst nicht vorleben und umsetzen.
Das kann Vertrauen kosten. Etwa wenn ein Chef Eigeninitiative fordert, Vorschläge aus dem Team aber regelmäßig ignoriert.
Häsele beobachtet außerdem, dass Unternehmen bei Veränderungen häufig vor allem auf neue Strukturen, Technologien und Abläufe achten. Wie es den Beschäftigten damit geht, gerät aus dem Blick.
„Prävention bedeutet deshalb nicht, Beschäftigte möglichst widerstandsfähig gegen Stress zu machen, sondern Arbeit so zu gestalten, dass dauerhafte Überlastung möglichst gar nicht erst entsteht“, sagt Thamm.
Was Unternehmer gegen Quiet Cracking tun können
1. Probleme frühzeitig ansprechen
Wer bemerkt, dass ein bislang engagierter Mitarbeiter sich zurückzieht, sollte das Gespräch suchen. Doch die Frage „Ist alles in Ordnung?“ reicht oft nicht.
Häsele warnt davor, positive Antworten als Beweis dafür zu nehmen, dass es keine Probleme gibt. Dahinter könne sich verbergen, dass der- oder diejenige nicht offen über Schwierigkeiten sprechen möchte.
Führungskräfte sollten deshalb für psychologische Sicherheit sorgen. Beschäftigte müssen darauf vertrauen können, dass sie Überforderung oder Kritik äußern dürfen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Dazu gehört auch, dass Chefs eigene Unsicherheiten zugeben. Sie müssten nicht immer sofort eine Lösung präsentieren, sagt Häsele. Wichtiger sei es, zuzuhören und gemeinsam mit den Beschäftigten nach nächsten Schritten zu suchen.
2. Aufgaben und Abläufe überprüfen
Gespräche allein helfen wenig, wenn die Arbeitsbedingungen dauerhaft überfordern.
Thamm empfiehlt, gemeinsam mit dem Team zu prüfen, welche Aufgaben wirklich notwendig sind, welche warten können und wo vermeidbarer Aufwand entsteht. Häufig könnten bereits klarere Prioritäten, effizientere Abläufe oder weniger Unterbrechungen die Belastung verringern.
Häsele rät ebenfalls zu kleinen Veränderungen. Nicht jede Aufgabe müsse mit 120 Prozent erledigt werden. Manchmal reichten auch 85 oder 90 Prozent, wenn dadurch Kapazitäten für wichtigere Aufgaben frei würden.
Wichtig sei, die Beschäftigten an solchen Entscheidungen zu beteiligen. Gerade diejenigen, die täglich mit den Abläufen arbeiten, wissen häufig am besten, wo Probleme entstehen.
3. Bei dauerhafter Überlastung Konsequenzen ziehen
Doch was tun, wenn das Team dauerhaft überlastet ist und zusätzliche Einstellungen finanziell nicht möglich sind?
„Wenn dauerhaft mehr Arbeit anfällt, als das Team leisten kann, lässt sich dieses Problem nicht allein durch bessere Selbstorganisation lösen“, sagt Thamm.
Unternehmer müssten dann gegebenenfalls Aufträge anders planen, Leistungen reduzieren oder Erwartungen gegenüber Kunden anpassen.
Auch Achtsamkeitstrainings oder Resilienzseminare beseitigen das Grundproblem nicht. Zwar können sie Beschäftigten helfen, besser mit Stress umzugehen. Doch wenn die Arbeitsmenge dauerhaft zu hoch ist, bleiben die Ursachen bestehen.
„Die Botschaft darf nicht lauten: Werde belastbarer, damit du noch mehr aushältst“, sagt Thamm.
Stattdessen sollten Unternehmen psychische Belastungen systematisch erfassen – etwa durch regelmäßige Gespräche, Teamworkshops oder Mitarbeiterbefragungen. Auch die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung kann dabei helfen.
Aus den Erkenntnissen müssen allerdings konkrete Veränderungen folgen. Denn, so Thamm: „Wer funktioniert, ist nicht automatisch gesund.“
Corinna Häsele ist Wirtschaftspsychologin und Expertin für Unternehmensentwicklung und Veränderungsprozesse. Sie berät Unternehmen unter anderem dazu, wie sie ihre Beschäftigten bei Veränderungen einbinden und deren Motivation und Engagement fördern können.
Patrizia Thamm ist Wirtschaftspsychologin und Referentin für Gesundheitsförderung bei der Pronova BKK. Sie hat die Studie "Arbeiten 2025" verantwortet, die unter anderem untersucht, wie verbreitet Quiet Cracking unter Arbeitnehmern in Deutschland ist. Zudem ist sie Trainerin für Resilienz und Achtsamkeit.
